高项-成本管理知识要点

1、项目成本管理包括四个过程：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本；
(1)估算成本
输出：成本估算、估算依据
(2)制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 输出：成本基准、项目资金需求
2、成本估算三个主要步骤
(1)识别并分析成本的构成科目。
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
3、成本预算所经过的步骤(补充了解)
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
4、项目成本控制的目标包括：
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；
(2)确保所有变更请求都得到及时处理；
(3)当变更实际发生时，管理这些变更；
(4)确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
(5)监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
(6)对照资金支出，监督工作绩效；
(7)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
(8)向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
(9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
5、挣值分析、预测技术的计算题需要掌握!详见计算题专题
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。不计入挣值计算。
6、成本的类型：
(1) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
(2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
(3) 直接成本：直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本。如项且团队差旅费、工资、 项目使用的物料及设备使用费等。(一个项目承担)
(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分分摊给本项目的 费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。(几个项目分摊)
(5) 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最 佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。
(6)沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，不能由现在或将来的任何决策改变的成 本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为 方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。(已经花出去，浪费掉的钱)
7、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，经过批准且按时间段分配的项目预算。
(1) 成本基准既包括预计的支出，也包括预计的债务
(2) 只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据
(3) 成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
(4) 成本基准用于挣值分析
项且预算=成本基准+管理储备
8、应急储备是是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已 经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项 目的"已知-未知"风险。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的 工作。管理储备用来应对会影响项目的"未知-未知"风险。管理储备不包括在成本基准中，但属 于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
9、项目资金需求是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)项目资金需求。资金通常以增 量而非连续的方式投入，且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
10、资金限制平衡应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平。
11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包货活动的成本进行估算，然后把 这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所 需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
12、类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。类比估算 适用于项目早期，项目详细信息不足的时候。
13、参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目的工作的成本估算。参数估算准确性取 决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，参数估算可以针对整个项目，也可以针对项目的某个部分。
14、挣值管理(公式默写)
(1)计划值 (Planned Value,PV) 要干的活的预算
(2)挣值 (Earned Value,EV) 干完的活的预算
(3)实际成本 (Actual Cost,AC) 实际花费
(4)进度偏差 (Schedule Yariance,SV)=EV-PV
(5)成本偏差 (Cost Variance,CV)=EV-AC
(6)进度绩效指数 (Schedule Performance Index,SPI)=EV/PV
(7)成本绩效指数 (Cost Performance Index,CPI)=EV/AC
(8)完工预算 (Budget at Completion,BAC), 项目的成本基准
(9)完工尚需估算 (Estimate To Complete ,ETC)
(10)完工估算 (Estimate At Completion,EAC)=AC+ETC
(11)两种常用的计算ETC方法：
①基于非典型的偏差计算 ETC:ETC=BAC-EV
②基于典型的偏差计算 ETC:ETC=(BAC-EV)/CPI, 或者 EAC=BAC/CPI
(12)完工偏差 (Variance at Completion,VAC) 完工预算与完工估算之差VAC=BAC-EAC
(13)完工尚需绩效指数 (To-Complete Performance Index,TCPI) 是完成剩余工作所需的成本与剩余预 算之比。
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 或 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)