【IT项目管理】第9章 习题

项目沟通管理习题

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一、单选题

1．下列哪项最正确?( B )
A．由于项目干系人的需求是极端重要的，因此，花费在项目干系人分析上的时间越多越好
B．沟通管理计划不需要正式化也不需要细化
C．一个自动化项目管理信息系统(PMIS)是良好项目沟通的基本要素
D．项目经理必须控制所有项目沟通

2．一个想召开有效会议的项目经理将不会做下列哪项? ( C )
A．确保已邀请了所有相关人员
B．确保制作了会议议程并发给了与会者
C．确保会议中发生的冲突在会议结束之前得到解决
D．鼓励与会者畅所欲言

3．在项目经理进行谈判时，非语言形式的沟通技能：( B )
A．起很小的作用
B．起重要的作用
C．在涉及成本和进度目标时，才起重要的作用
D．仅就确保你在谈判中胜出起到重要的作用

4．在下述哪种情况下，沟通通常会得到改善? ( D )
A．发送方与接收方交谈
B．发送方在交谈时，使用更多的体态动作
C．发送方放慢语速
D．发送方对接收方的观点和看法表示关注

了解接收方的意见和见解可以使你引导沟通的方向，以便满足接收方的需求。

5．沟通管理计划通常不包括下列哪项? ( D )
A．有关在整个项目期间如何更新沟通管理计划的信息
B．关于谁获得何种信息以及他们如何获得该种信息之类的细节
C．关于何时产生沟通信息的进度计划
D．项目主要里程碑和目标日期

项目计划包括项目主要里程碑和目标日期。沟通管理计划是整体项目计划的一个组成成分。

6．两名新成员最近加入到你的项目，你的项目原来有5个人。沟通渠道增加的数量是多少? ( C )
A．21
B．2
C．11
D．10

沟通渠道的公式：n(n－1)／2，n=团队中的人数。过去的沟通渠道数量是10或5(5－1)／2。团队增加到7个人，现在你有21或7(7－1)／2个沟通渠道。增加的渠道为21－10=11。

7．在项目的中途你给5个人的团队增加两个人。增加后将有多少沟通渠道? ( D )
A．10
B．2
C．11
D．21

8．一个想要召开有效会议的项目经理将不做下列哪项? ( D )
A．鼓励与会者畅所欲言
B．归纳共同点和行动
C．就会以目标进行沟通
D．编制会议议程

项目经理和／或会议主持人不必要实际动手编制会议议程。

9．当你对项目进行收尾时，你必须做什么? ( B )
A．对团队实施项目反馈
B．得到客户的签字
C．审核项目文件是否完整
D．更新项目计划

10．项目收尾中的最后一件事是什么? ( D )
A．完成教训总结
B．给客户提供所有相关文件
C．更新文档
D．解散团队

尽管在PMBOK中管理收尾没有规定“解散团队”，但很明显，这是项目收尾中的最后一件事。请注意，“项目收尾”(PMBOK 10．4．3．2)和“项目结束”(PMBOK 7．4．3．2)的使用有着不同的意思。

11．最初，项目有5名团队成员。现在，项目范围扩大，项目团队共有8名成员。增加了多少个沟通渠道? ( C )
A．9
B．10
C．18
D．28

12．如果项目经理希望汇报项目计划结果的实际情况，他将使用：( D )
A．趋势报告
B．预测报告
C．状态报告
D．偏差报告

该考题描述的是“对比”的需要。
B预测报告只是关注未来。
A趋势报告显示的是一定时间阶段的绩效。
C状态报告一般是静态的(与一定的时点相关)。
能够比较项目结果的唯一一项选项是D偏差分析。

13．多数沟通都采取什么形式? ( A )
A．非语言形式的沟通
B．口头
C．辅助语言
D．参考形式

55％的信息是通过非语言形式的沟通传递的。

14．除了下述哪项之外，其余各项都是沟通计划的输入? ( D )
A．沟通要求
B．交换信息可以使用的技术
C．约束条件
D．需要分发的信息的描述

需要考虑所有干系人的沟通要求，以及如何分发信息。信息描述是计划过程的一项输出。

15．在何时项目被视为收尾? ( C )
A．客户接受产品
B．经验教训总结完毕
C．归档工作完成
D．合同完成

所有项目记录都进入档案系统。因此，档案必须先完成。在遣散团队之前，档案工作是需要完成的最后一项工作。

16．项目团队成员来自于四个不同的国家。项目对公司十分重要，项目经理也十分关注项目的成功。项目工期可以接受。项目经理应该使用什么类型的沟通方法? ( B )
A．非正式口头
B．正式书面
C．正式口头
D．非正式书面

因为文化差异，以及团队成员之间的距离，你需要使用正式的书面沟通。

17．为了使项目收尾，除了下述哪项外，其余各项都需要具备? ( D )
A．与团队进行项目反馈
B．获得客户的签署和认可
C．审核项目文件的完整性
D．项目计划更新

如果项目收尾发生在项目结束时(而不是在阶段结束时)，则项目计划无需更新。选项A指的是经验教训，选项B和C总是收尾的内容。

18．合同项下的沟通一般倾向于：( A )
A．正式书面沟通
B．正式口头沟通
C．非正式书面沟通
D．非正式口头沟通

在讲到合同时，我们的活动比其他活动都要正式。记录也比较重要，因此，需要书面沟通。

19．下述哪项可以比较恰当的描述项目的正式验收? ( B )
A．项目基本竣工
B．客户对产品的验收得以纪录
C．进行最终付款
D．向客户发送最终可交付成果

本考题内“正式”一词与获得客户的批准和签字相关。在客户正式验收项目产品之前，项目没有验收。

20．项目经理花在沟通上的时间占百分之多少? ( A )
A．90
B．20
C．70
D．25

21．状态会议的目的是：( A )
A．交换项目信息
B．让团队成员汇报正在执行的工作
C．签发工作授权
D．确认团队提交的成本的准确性

在这种情况下，选项B可能正确，这是单向沟通。选项A是双向沟通，并且可以讨论多个问题，而不仅仅是每个团队成员的工作。

22．下述内容中，除了哪项之外，其余都是沟通管理计划的组成部分? ( A )
A．能与项目经理进行交谈的干系人姓名
B．在系统瘫痪时，应该联系的人的姓名
C．收集和储存信息的方法
D．干系人姓名以及向干系人发送项目状态的说明

沟通管理计划在控制沟通，但是，项目经理需要与每个人保持畅通的沟通。这是就项目状态通知相关人员并对项目进行充分控制的唯一方法。

23．广泛使用下述哪项沟通形式可以有助于复杂问题的解决? ( B )
A．口头
B．书面
C．正式
D．非语言沟通形式

二、案例分析题

【案例1】
青竹信息技术有限公司是由某集团投资建立的致力于为教育行业提供针对信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的客户成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了广大用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。
半个月前，青竹信息技术有限公司和U大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于青竹信息技术有限公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到青竹信息技术有限公司，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。
项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在青竹信息技术有限公司，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。
小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就此事多次与青竹信息技术有限公司项目管理部门领导沟通。但每当青竹信息技术有限公司项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。因而青竹信息技术有限公司项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。
张工得到青竹信息技术有限公司项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。

问题1：什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。
答： 沟通渠道（Communication Channels）是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。
沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。
根据案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为15

问题2：请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。
答：根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：
（1）项目经理角色定位问题
作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。
（2）团队建设与协作方面的问题
青竹公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是青竹公司的元老级人物，技术水平高，对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。
（3）沟通不畅
该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否有什么问题。其次，在李工这一方面，其实对待做技术的人用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

问题3：请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。
答：根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：
（1）使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通。
（2）建立沟通基础结构（Communications Infrastructure）。
（3）使用项目沟通模板。
（4）把握项目沟通基本原则。
（5）发展更好的沟通技能。
（6）认识和把握人际沟通风格。
（7）进行良好的冲突管理。
（8）召开高效的会议。

案例1分析
问题1： 沟通渠道（Communication Channels）是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。 CC = N×(N-1)÷2 其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数 比如当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3 ×(3-1)÷2=3；而当项目团队有9名成员时，沟通渠道数为9× (9-1)÷2=36。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅的问题。 沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。 根据项目案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6 ×(6-1)÷2=15。
问题2： 根据案例的场景，项目经理张工两个月前刚来到C公司，在C公司从事的“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉，在C公司张工的资质相对较浅。李工是C公司的元老级人物，一个资质比较老的技术人员。根据项目经验，项目经理没有威信，一般工作很难开展。为了项目目标的实现必须依靠技术人员的积极配合，作为项目经理张工应该加强团队建设，逐步树立自己的威信，消除项目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通顺畅。 根据项目案例的场景描述，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面： （1）项目经理角色定位问题 作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。 特别地，针对小王的问题。张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客观地判断小王是否真的因为文档太多而忙不过来，还是因为小王的工作方法不当、工作效率低导致“忙不过来”。根据自己了解到的实际工作状况，决定是向C公司项目管理部门要求增派人员还是帮助小王改进工作方法、提高效率，解决小王忙不过来的问题，以避免不必要的人员和成本增加。 （2）团队建设与协作方面的问题 C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老级人物，技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。 对于李工，他的问题可能是技术人员可能都有的通病，认为沟通不是什么真正的工作，技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工每天在做些什么。 （3）沟通不畅 该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否存在什么问题。其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。 项目组所有成员，特别是张工、李工、小王应该相互理解和支持，保持充分的沟通，毕竟作为一个项目团队，理解和沟通是很重要的，没有畅通的沟通这个基础，项目进展也是不可能很顺利的。张工应该加强与李工的交流，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领导说反话的话张工的工作会受到很大干扰。如果李工的不合作精神依旧，可以考虑让李工离开自己的团队，另行委派别的技术人员。
问题3： 根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括： （1）使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通 项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。项目管理信息系统（PMIS）是用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。这里主要指能够帮助项目进行范围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。PMIS一般包含两块核心的功能——计划和控制。计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解（WBS）、进度计划（网络图、甘特图）绘制、CPM、成本计划等。控制系统重要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。 （2）建立沟通基础结构 沟通基础结构（Communications Infrastructure）是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供一个基础。工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等；技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。 （3）使用项目沟通模板 为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。以往项目的好文档是范例的丰富的来源。书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。文档模板需要进行维护和升级，以适应项目实际工作要求的需要。建立和维护项目管理文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。 （4）把握项目沟通基本原则 在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍等基本原则。 （5）发展更好的沟通技能 有些人似乎天生就有很好沟通能。有些人则有学习技术技能的诀窍，但很少发现有人天生就拥有上述两种技能。然而，沟通技能和技术技能都能学习提高。多数IT专业人员因其技术技能而得以进入这个领域。然而，多数人发现沟通技能是提升职位的关键，特别是如果他们想成为优秀的项目经理。 沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。培训课还为参与者提供机会去发展在小组中沟通的特殊技能。着重于表达能力的培训课通常把参与者的表现记录在录像带上。多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。喜欢这种提高他们技能的挑战。在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报。这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。 （6）认识和把握人际沟通风格 认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制”，采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的沟通效果。 要解决由于文化背景、工作背景、技术背景等因素造成的人们沟通过程中编码和解码过程中的偏差，需要了解影响沟通的重要因素之一人际沟通风格。不同的人表达同样的事会用不同的方式，原因是人们拥有不同的人际沟通风格。人际沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分析型），四种风格有各自的表现特征。 （7）进行良好的冲突管理 冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。许多信息系统项目都具有很高风险，这些项目要求项目组成员付出巨大努力，花费高昂，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。在这个过程中，项目经理则是解决冲突的关键人物。 解决冲突的五种基本策略包括：问题解决（Problem Solving）；妥协（Compromise）；圆滑（Smoothing）；强迫（Forcing）和撤退（Withdrawal）等。 （8）召开高效的会议 会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。例如：一个糟糕的启动会议（kickoff meeting）——在项目或项目阶段开始时举行的会议。所有重要的利益相关者在会上讨论项目目标、计划等等——可能会使一些重要的利益相关者决定不再支持该项目，许多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的会议上。

【案例2】
提高项目例会的效率
场景
老张是个系统集成公司的经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间不长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相佐，很多组员开始相互争吵，甚至影响到人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

问题1：针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
答：
（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果
（3）会议没有产生记录 
（4）会议没有引发相应的活动
（5）沟通方式单一 
（6）没有进行冲突管理

问题2：针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
答：(1)事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等。
(2)放弃可开可不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通。
(3)明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。
(4)发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。
(5)在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。
(6)可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。
(7)明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
(8)会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
(9)会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案．则有利于检查工作的完成情况。
(10)做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会议尤其如此。

问题3：针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
答：
（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。
（3）可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。
（4）可以使用非正式的沟通，如非正式面谈
（5）正式沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。
（6）可以引入一些标准的沟通模板
（7）注意冲突管理，在项目组内培养团结的氛围。

bingo~   ✨ 没有梦想，何必远方。

——《残酷月光》