四、项目管理一般知识

第四章 项目管理一般知识

4.1 什么是项目，什么是项目管理

4.1.1 项目的定义

        项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动集合。项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点。

项目是为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。

4.1.2 项目目标

1. 项目目标包括成果性目标和约束性目标
2. 项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称项目目标。
3. 项目的约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
4. 项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。
5. 项目目标具有如下特性。
   （1）项目的目标具有不同的优先级。
   （2）项目目标具有层次。

4.1.3 项目的特点 （常考区分）   

1. 临时性：是指每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
2. 独特性：项目要提供独特产品，提供独特的服务或成果，因此"没有完全一样的项目"。
3. 渐进明细：是指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。

4.1.4 信息系统集成项目的特点

1、信息系统集成项目有以下几个显著特点。

        （1）信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
        （2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。 
        （3）系统集成不是简单选择最好的产品的行为，而是选择（或开发）最合适用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
        （4）高技术与高技术的集成。
        （5）系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程，需要相关的各方面足够重视，必要时应“一把手”挂帅，并且多方要密切协作。
        （6）项目团队的成员年轻，流动率高。
        （7）强调沟通的重要性。

2、系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

4.1.5 项目管理的定义及其知识范围

1、所谓项目管理是指在项目管理活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定时间、成本、质量等要求下实现项目的成果性目标的一系列行为。

2、传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年的观点认为项目成功的三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间（进度）、成本和质量等4个方面的约束。

4.1.6 项目管理需要的专业知识和技术（了解）

六个方面的专门知识：

（1）项目管理知识体系。
（2）项目应用领域的知识、标准和规定。
（3）项目环境知识。
（4）通用的管理知识和技能。
（5）软技能或人际关系技能。
（6）经验、知识、工具和技术。

1、软技能包含：（了解）

        （1）有效的沟通：即有效地交流信息。
        （2）对组织施加影响，即“让事办成”的能力。
        （3）领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。
        （4）激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
        （5）谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。
        （6）分析和综合归纳能力。
        （7）解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。

4.1.7 项目管理学科的产生和发展

（简单了解）

4.1.8 项目经理应该具备的技能和素质

1、一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质：

        （1）足够的知识
        （2）丰富的项目管理经验
        （3）良好的协调和沟通能力
        （4）良好的职业道德
        （5）一定的领导和管理能力

2、怎样当好一个优秀的项目经理

        （1）真正理解项目经理的角色。
        （2）领导并管理项目团队。
        （3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更请求对计划的变更进行管理。
        （4）真正理解“一把手工程”。
        （5）注重客户和用户参与。

4.1.9 项目干系人

1、项目干系人是指哪些积极参与项目，或者是其利益受到项目执行的影响，或是其利益受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

2、每个项目的关键干系人除了客户和用户外，还包括如下一些人。

（1）项目经理
（2）执行组织
（3）项目团队及其成员
（4）项目发起人
（5）职能经理
（6）影响者
（7）项目管理办公室（PMO）

3、项目经理必须管理项目干系人的预期。因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。

4.1.10 项目管理系统

1、项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。
2、项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

4.1.11 事业环境因素

        在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进也有可能阻碍项目，包括这几项主要因素和系统：
        （1）实施单位的企业文化和组织结构；
        （2）国家标准或行业标准；
        （3）现有的设施和固定资产等；
        （4）实施单位现有的人力资源、人员专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
        （5）当时的市场状况；
        （6）项目干系人对风险的承受力；
        （7）行业数据库；
        （8）项目管理信息系统（可能是工具，也有可能是软件，总之能帮助人们管理项目）

4.1.12 组织过程资产

1、组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

4.2 项目的组织方式

4.2.1 组织体系

不重要

4.2.2 组织的文化、风格与沟通

不重要

4.2.3 组织结构

2、职能型组织的优点体现在如下方面。
        （1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
        （2）清晰的职业生涯晋升线路。
        （3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
        （4）有利于重复性工作为主的过程管理。
        同时，智能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
 

3、项目型组织的优点体现在如下方面。
        （1）结构单一，责权分明，有利于统一指挥。
        （2）目标明确单一。
        （3）沟通简洁、方便。
        （4）决策快。
        同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成功过高，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。

4、矩阵型组织的优点体现在如下方面。
        （1）项目经理负责制、有明确的项目目标。
        （2）改善了项目经理对整体资源的控制。
        （3）及时响应。
        （4）获得职能组织更多的支持。
        （5）最大限度地利用公司的稀缺资源。
        （6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。
        （7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
        （8）团队成员有归属感，士气高，问题少。
        （9）出现的冲突少，且易处理解决。
        同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以检测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

（例子：项目经理心情不错叫大家一起团建打麻将，然后职能经理请大家去酒吧。但是时间冲突了，如何选择？）

5、基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型、矩阵型或项目型，都可以建立PBO。（PBO临时建立的系统组织）

4.2.4 PMO在组织机构中的作用

        项目管理办公室（PMO）是在所管辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构。PMO也被称为“项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。
1、根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

2、以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。
        （1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
        （2）明确和制订项目管理办法、最佳实践和标准。
        （3）负责制订项目方针、流程、模版和其他共享资料。
        （4）为所有项目进行集中的配置管理。
        （5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
        （6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
        （7）项目之间的沟通管理协调中心。
        （8）对项目经理进行指导的平台。
        （9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
        （10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

3、PMO有支持型、控制型和指令型等三种。（区分）
        （1）支持性
                支持性PMO担当顾问的角色，向项目经理提供模版、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
        （2）控制型
                控制性PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者要求项目经理服从组织对项目的管理。这种类型的PMO项目的控制程度属于中等。
        （3）指令型
                指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型对项目的控制程度很高。

4.3 项目的生命周期

4.3.1 项目生命周期的特征

1、信息系统项目的生命周期，如果详细划分，一般可以分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。而开发完成的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。

        在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。图4-9描述了这种模式。（考过）

4.3.2 项目阶段的特征

1、每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验收的工作成果。如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档、产品模块或工作样品。
2、项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或者是否要结束这个阶段。

4.3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系

产品的生命周期比项目生命周期更长。

4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型（必考）

1、瀑布模型

        瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。在这个模型里，在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
        例如开发一个软件项目时，如果采用这个模型的话，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，如图4-13所示。

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
（3）给出本次活动的工作成功，作为输出传给下一项开发活动。
（4）对本次活动的实施工作成功进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

2、迭代模型

        在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的:需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

        迭代模型，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段:初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)；核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。各阶段的主要任务如下。
（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。
（2）细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。
（3）构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
（4）移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动(商业包装和生产、人员培训等)，根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。        

3、敏捷方法

        敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于于系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

4、V模型（必考）

        V模型从整体上看起来，就是一个V字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试。
        V模型的特点如下:
                （1）单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误；（单编）
                （2）集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题；（集详）
                （3）系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行；（系概）
                （4）验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需求。（验需）
                （5）V模型用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

5、原型化模型

        原型化模型第一步就是创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后、在原型的基础上开发出用户满意的产品。

6、螺旋模型

        螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
        开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

4.5 单个项目的管理过程

4.5.1 项目过程

        由舍瓦特（Shewart）提出一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由明（Deming）对其进行了修订，这就是著名的PDCA循环（Plan-Do-Check-Actcycle，参见American Society for Quality，p13-14，ASQ Handbook，1999）。这个循环由其产生的结果而构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输入，如图4-17所示。

4.5.2 项目管理过程组

1、项目过程组包括如下分类。
（1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。
（2）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
（4）监督与控制过程组(监控过程组)：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束。

2、项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作:
（1）获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
（2）进行项目后评价或阶段结束评价；
（3）记录裁剪任何过程的影响；
（4）记录经验教训；
（5）对组织过程资产进行适当更新；
（6）将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
（7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
（8）对团队成员进行评估，释放项目资源。

（PS：控制过程组是从始至终的）

3、工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效数据、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

4、工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效’数据。(CV，SV，CPI，SPI)
5、工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

(PS：数据 => 信息 => 报告）

4.5.3 项目管理过程图示（重要）

常看熟记，特别是红色标记的