六、项目整体管理

第六章 项目整体管理

6.1 项目整体管理概述（熟读/背）

6.1.1 项目整体管理的含义、作用和过程

        项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
        项目整体管理包括以下6个过程：（熟读/背/区分：参考口诀:二制指监整结）
（1）制定项目章程。编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
（2）制定项目管理计划。定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
（3）指导与管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
（4）监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
（5）实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
（6）结束项目或阶段。完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

6.1.2 项目经理是整合者（了解）

        整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目。
作为整合者，其主要工作包括:
（1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求；
（2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；
（3）通过认真，细致的协调，来达到各种需求间的整合与平衡。

6.1.3 整体管理的地位（总分总）

        项目整体管理是项目管理十大知识领域之一，与其他九大知识领域是并行的，但我们可以认为整体管理比其他九大领域要重要一些，主要从以下两个方面理解：
（1）项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理。
（2）其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。

6.2 项目整体管理实现过程（了解）

6.2.1 制定项目章程概述

        制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
        通常由高级管理层签发项目章程。
        项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源。项目章程是项目经理寻求各主要干系人支持的依据。
        项目章程不能太抽象，也不能太具体。另外，项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程遵循“ 谁签发，谁有权修改”的原则

6.2.2 制定项目章程（了解）

1、项目章程的作用
（1）确定项目经理，规定项目经理的权力。
（2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
（3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
（4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

2、制订项目章程的输入(依据)(了解)
（1）项目工作说明书
        项目工作说明书(SOW)是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
项目工作说明书包括以下内容：(1)业务需要 (2)产品范围描述 (3)战略计划
（2）商业论证
        商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。通常由商业分析师根据各干系人提供的输入信息，完成这些分析。发起人应该认可商业论证的范围和局限。
（3）协议(合同)
        协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常，为外部客户做项目时，就用合同。

（4）组织过程资产(通用输入)
        能够影响制订项目章程过程的组织过程资产包括：组织的标准过程、政策和过程定义：模板（如项目章程模板）;历史信息与经验教训知识库（如项目记录和文件、完整的项自收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息，以及风险管理活动中产生的信息）等。

（5）事业环境因素(通用输入)
        能够影响制订项目章程过程的事业环境因素包括：政府标准、行业标准或法规（如职业守则、质量标准或工人保护条例），组织文化和结构，市场条件。（项目管理信息系统）

3、制订项目章程的工具和技术

（1）专家判断（通用工具  三人行必有我师）
        专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，包括：组织内的其他部门、顾问、项目干系人（包括客户或发起人）、专业与技术协会、行业团体、主题专家 （SME）和项目管理办公室（PMO）等。
（2）引导技术
        广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

3、制订项目章程的输出（结果）
        输出就是项目章程，其主要内容包括：（熟记   关键字：总体、概括、主要、审批）
        （1）概括性的项目描述和项目产品描述。
        （2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
        （3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
        （4）可测量的项目目标和相关的成功标准。
        （5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
        （6）总体里程碑进度计划。
        （7）总体预算。
        （8）项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
        （9）委派的项目经理及其职责和职权。
        （10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

6.3 制定项目管理计划（了解）

6.3.1 项目管理计划的概述

1、项目管理计划是综合性的计划，是整合系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。项目管理计划是在项目管理其他规划过程的成果基础上制订。所有其他规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。
        项目管理计划包括所有的子管理计划和基准（范围基准、进度基准、成本基准等）。范围基准包括：范围管理计划、WBS、WBS词典。

2、制订项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的正式的项目计划文件的过程。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。例如，其中的进度管理计划和进度基准，就需要得到相关职能经理的批准因为他们负责提供项目所需的人员。如果人员不能在需要的时候到位，进度基准肯定无法实现。项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。
        在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。

3、项目管理计划的主要用途有：
（1）指导项目执行、监控和收尾。
（2）为项目绩效考核和项目控制提供基准。
（3）记录制订项目计划所依据的假设条件。
（4）记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
（5）促进项目干系人之间的沟通。
（6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

4、在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。

6.3.2 制定项目管理计划的输入（了解）

（1）项目章程（通用的输入）
        项目章程的内容多少取决于项目的复杂程度及所获取的信息数量。项目章程至少应该定义项目的高层级边界。在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。
（2）其他规划过程的输出（互为输入输出）
        制订项目管理计划需要整合其他九大领域的其他诸多过程的结果。其他规划过程所产生的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
（3）组织过程资产（通用的输入）
（4）事业环境因素（通用的输入）

6.3.3 制订项目管理计划的工具与技术

（1）专家判断（通用的工具）
（2）引导技术（通用的工具）
        头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

6.3.4 制订项目管理计划的输出：项目管理计划（了解）

1、项目管理计划还可以包括如下内容：（13个子计划 + 3大基准）
（1）所使用的项目管理过程。
（2）每个特定项目管理过程的实施程度。
（3）完成这些过程的工具和技术的描述。
（4）项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
（6）如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
（7）如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。
（8）配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
（9）对维护项目绩效基线的完整性的说明。
（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。
（11）为项目选择的生命周期模型。
（12）为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度进行的关键管理评审。

2、项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划）。辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。

6.4 指导与管理项目工作（了解）

6.4.1 指导与管理项目工作的概述

1、指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作， 并实施已批准变更的过程。指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志。该会议是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。
2、指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：
（1）纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。(超支，滞后)
（2）预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。(未来可能超支，滞后)
（3）缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。(BUG，质量问题)

6.4.2 指导与管理项目工作的输入

（1）项目管理计划（原计划）
        详见6.3节。项目管理计划包括与项目各个方面相关的子计划。这些与项目工作相关的子计划至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、干系人管理计划等。
（2）批准的变更请求（新任务）
        批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。
（3）事业环境因素（通用的输入）
（4）组织过程资产（通用的输入）

6.4.3 指导与管理项目工作的工具和技术

（1）项目管理信息系统
        作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具。本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。参见本节后面案例。
（2）会议（通用的工具）
        在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议通常可分为下列3类：
1）交换信息。
2）头脑风暴、方案评估或方案设计。
3）制定决策。
（3）专家判断（通用的工具）

6.4.4 指导与管理项目工作的输出（执行）

（1）可交付成果（执行阶段）
        可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、输出或服务，它是可验证的。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

（2）工作绩效数据（时间，成本的具体数值）（执行阶段）绩效数据 -> 信息 -> 报告
        工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。
在项目管理计划的执行过程中，项目活动的状态信息要进行常规性的收集，通常我们需要收集下列信息:
1）进度进展。
2）已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物。
3）已开始了哪些活动，已完成了哪些活动。
4）满足质量标准的程度。
5）批准的预算与发生的成本。
6）已开始活动的预计完工日期。
7）当前项目活动所完成的百分比。
8）已记录下的经验教训。
9）资源使用情况。

（3）变更请求（执行阶段）
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
1）纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。当项目绩效发生了某种不能接受的实际偏差时，采取纠偏行动来把将来的项目绩效拉回到项目计划的要求上来。纠正措施是针对实际已经出现的偏差。
2）预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。当预计项目绩效可能出现某种不能接受的偏差时，采取预防行动来降低消极风险发生概率和后果，防止这种偏差的出现。预防措施是针对将来可能出现的偏差。
3）缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。当发现项目质量存在缺陷时,采取补救措施进行补救，以使质量符合要求。缺陷补救措施只针对项目质量问题。
4）更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

（4）项目管理计划更新（渐进明细）（执行阶段）
        项目管理计划中可能需要更新的内容至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划和项目基准等。

（5）项目文件更新（执行阶段）
可能需要更新的项目文件至少包括：需求文件、项目日志（用于记录问题、假设条件等）、风险登记册和干系人登记册等。

6.5 监控项目工作（了解）

6.5.1监控项目工作的概述

        监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
        监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一。
        监控项目工作过程主要关注：
（1）把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
（2）评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
（3）识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
（4）在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况。（5）为状态报告、进展测量和预测提供信息。
（6）做出预测，以更新当前的成本与进度信息。(挣值分析预测技术)
（7）监督已批准变更的实施情况。
（8）如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告。

6.5.2 监控项目工作的输入（了解）

（1）项目管理计划（通用输入）
（2）进度预测
        基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC）,也可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来预测。如果项目没有采用 SV、SPI这样的挣值管理工具，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。详见9.5.2节成本管理中的挣值管理部分内容。
（3）成本预测
        基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），也可以用成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）来进行成本预测。通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是杏仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用CV、CPI等挣值管理工具，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。详见9.5.2节成本管理中的挣值管理部分内容。

（4）确认的变更
        批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更需用数据说明变更已得到正确落实。

（5）工作绩效信息（实际情况） 绩效数据->绩效信息>绩效报告
       工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合项目的相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息。脱离背景的数据，本身不能用于决策。但是，工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。
        工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算等信息

（6）事业环境因素（通用输入）
（7）组织过程资产（通用输入）

6.5.3 监控项目工作的工具和技术（了解）

1、分析技术（区分）
1）回归分析：
        回归分析是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
2）分组方法：
        通过统计分组的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质及相互关系的方法。根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个标志或几个标志把被研究的总体划分为若于个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。
3）因果分析：
        （后面会讲质量管理部分有说明）
4）根本原因分析：
        根本原因分析(RCA)是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。
所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多物理条件、人为因素、系统行为或者流程因素等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，常用根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。
根本原因分析法的目标是找出：
问题（发生了什么）;
原因（为什么发生）:
措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。
5）预测方法
6）失效模式与影响分析（FMEA）
        FMEA是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。FMEA还指导人们对可能的失效原因进行排序，并目制定和落实相应的应对措施。
7）故障树分析（FTA）
        它采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。
8）储备分析
9）趋势分析
        又称趋势分析法，用于检查项目绩效时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
10）挣值管理

2、项目管理系统（通用工具）
3、会议（通用工具）
4、专家判断（通用工具）

6.5.4 监控项目工作的输出（结果）（了解）

1、变更请求
        通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交村成果。符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程进行处理。变更至少可包括：
        （1）纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
        （2）预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
        （3）缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
2、工作绩效报告        信息->监控->报告
        工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标,并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
        例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
       （1）进度和成本预测。
       （2）工作绩效报告。
       （3）问题日志。

6.6 实施整体变更控制（了解）

6.6.1 实施整体变更控制的概述

1、实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
2、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。
3、项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
4、CCB（变更控制委员会）是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟以及记录和传达变更处理决定。
5、变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
6、整体变更控制过程包括下列变更活动
（1）识别可能发生和已经发生的变更。
（2）影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施。
（3）评审并批准变更申请。
（4）通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更。
（5）管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护。
（6）评审并批准所有书面的纠正措施和预防措施。
（7）根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度进行协调。
（8）要记录变更申请的所有影响。
（9）验证缺陷修复的正确性。
（10）基于质量报告控制项目质量使其符合标准。
7、某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就死CCB的成员。（甲方爸爸，记住下图流程）

6.6.2 实施整体变更控制的输入（了解）

（1）项目管理计划
（2）工作绩效报告
（3）变更请求
（4）组织过程资产
（5）事业环境因素

6.6.3 实施整体变更控制的工具和技术（了解）

（1）会议（通用的工具）
（2）变更控制工具
        为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化工具。工具的选择应基于项目干系人的需要并考虑组织和项目的制约因素。
        可以使用工具来管理变更请求和后续的决策。同时还要格外关注沟通，以帮助CCB成员履行项目职责，以及向相关干系人传达决定。
（3）专家判断（通用的工具）

6.6.4 实施整体变更控制的输出（了解）

        （1）批准的变更请求
        （2）变更日志
        （3）项目管理计划更新（执行，监控）
        （4）项目文件更新（执行，监控）

6.7 结束项目或阶段

6.7.1 结束项目或阶段的概述

        结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
        这个过程包括完成所有项目过程中的所有活动以正式关闭整个项目或阶段：恰当地移交已完成或已取消的相关或过程；对项目可交付物进行验证和记录；协调出资人对这些可交付物的正式接受。本过程的主要作用是：总结经验，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
        当项目结束或项目提前终止时，又或项目每个阶段结束时需要开展行政收尾工作。行政收尾工作主要工作包括：
        （1）产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了。
        （2）财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算。
        （3）更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录。
        （4）总结经验教训。进行项目完工后评价。
        （5）进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料。
        （6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。
        项目行政收尾产生的结果如下：      
        （1）对项目产品的正式接受。
        （2）完整的项目档案。
        （3）组织过程资产更新（经验教训总结）。
        （4）资源释放（包括人力和非人力资源）。

6.7.2 结束项目或阶段的输入

（1）项目管理计划（通用的输入）
（2）验收的可交付成果
        验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或取消的项目中，可能包括为全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

6.7.3 结束项目或阶段的工具和技术

（1）专家判断（通用的工具）
（2）分析技术（通用的工具）
（3）会议（通用的工具）

6.7.4 结束项目或阶段的输出

（1）最终产品、服务或输出移交
        移交项目所产出的最终产品、服务或输出（在阶段收尾是，则是移交该阶段所产生的中间产品、服务或输出）。
（2）组织过程资产更新