软件过程与项目管理

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Chapter 1

项目(program)的定义：一组相关的项目，子项目，工程以协调的方式进行管理，以获得单独管理无法获得的利益

项目管理知识领域(knowledge areas)是指项目经理必须掌握的重要能力(key competencies)

项目管理的三重约束和四重约束(quadruple constraint )：quality, scope, time, and cost constraints(triple constraint时没有)

A program manager provides leadership and direction for the project managers heading the projects within a program. Program managers also coordinate the efforts of project teams, functional groups, suppliers, and operations staff supporting

有经验的项目经理知道，必须决定三重约束的哪个方面最重要

每一个项目都有一个独特的目的，当目标接近实现或完成时，项目会终止，在刚开始开发的时候，项目通常是模糊的，随着开发的进行逐渐清晰，因此项目开发都是渐进式的

利益相关者(Stakeholders)是指参与或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、用户、供应商，甚至是项目的反对者

Stakeholders的需求贯穿项目的生命周期，优秀的项目经理会与他们进行良好的交流，明白他们的需求

program和project，program是大型的项目群，里面有很多的project互相关联

PMI：负责提供项目管理的专业认证

PMO：一个负责协调整个项目管理功能的组织机构

leader注重长远目标，他们负责激励人员完成项目

Project portfolio management负责解决项目工作的正确性

tactical goals：短期目标——单独的project
strategic goals：长期目标——portfolio management

Ethics（伦理） is a set of principles that guides decision making based on Personal Values of what is considered right and wrong.

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Chapter 2

systems philosophy（系统哲学）

系统管理(Systems management)解决与创建、维护和修改系统相关的业务、技术和组织问题

A project organizational structure is hierarchical, but instead of functional managers or vice presidents reporting to the CEO, program managers report to the CEO. Their staffs have a variety of skills needed to complete the projects within their programs. An organization that uses this structure earns its revenue primarily from performing projects for other groups under contract.

项目生命周期的早期阶段(In early phases of a project life cycle)，资源需求是最低的，不确定性最高，到后期阶段对项目的重大更改要多得多。

PMI将预测生命周期称为瀑布(waterfall)

传统项目生命周期的最后一阶段是完成项目

Virtual team：来自不同民族，为了满足组织的某种需要
Virtual teams reduce the ability of team members to network and transfer information informally.

敏捷开发(Agile)：使用一种协作的方法完成项目开发，同时敏捷开发也不止用于软件，还可以用于需求未知且变化迅速的情况

Sprint planning是Scrum框架的一部分

瀑布生命周期模型是在风险必须严格控制，以及在需求定义后必须限制更改时使用的
瀑布生命周期模型具有明确的、线性的系统分析、设计、构建、测试和支持阶段。 这个生命周期模型假设需求将保持稳定在它们被定义后

Group emphasis：指的是围绕团队，而不是个人，的工作活动的组织程度

champion：指一个项目的关键倡导者

deliverable：指作为项目的一部分生产或提供的产品和服务，如报告、培训课程、硬件或部分软件代码

systems development life cycle (SDLC)：描述信息系统开发阶段的框架

A management review：在项目的每个阶段之后进行，以保持项目的轨道和确定他们是否应该继续

Outsourcing（外包），offshoring（找海外公司外包）

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Chapter 3

Project integration management：包括在项目的生命周期中，协调所有其他项目管理知识领域

Mind mapping（思维映射）：是一种用核心思想发散出来的分支构造想法的技术
SWOT analysis

Net present value (NPV) method：是一种项目预期净货币损益的一种方法

A weighted scoring model（加权评分模型）：提供了一个基于许多标准的系统化的项目选择过程

A balanced scorecard（平衡计分卡）：一种战略规划和管理系统，它可以帮助组织协调业务活动与战略，改善沟通，并根据战略目标监控绩效

A baseline（基线）：一个起点、一个度量或一个记录在案的观察结果，以便将来用于比较更改

Integrated change control（集成变更控制）：包括在整个项目生命周期内识别、评估和管理变更

项目管理计划(project management plan)是一种用于协调所有项目并帮助指导项目执行和控制的文件

项目的大部分时间通常用于执行(execution)，项目的大部分预算也是如此

A change control system（变更控制系统）：一个正式的、有文件记录的过程，它描述了正式项目文件的变更时间和方式。它还描述了授权进行更改的人员、更改所需的文书工作以及项目将使用的任何自动或手动跟踪系统

Configuration management（配置管理）：确保项目产品的描述是正确和完整的。 它涉及到识别和控制功能和物理设计特性 产品及其支持文件

A project charter（项目章程）：一份正式承认项目存在并就项目目标和管理提供指导的文件。 它授权项目经理使用组织 国家资源完成项目

随着项目的进展，组织必须重新评估每个项目的需求、资金和意愿，以确定是否应该继续、重新定义或终止

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Chapter 5

work breakdown structure(WBS)：将主要项目交付成果细分为更小、更易于管理的组件

requirements traceability matrix（RTM）（需求可追溯性矩阵）：是一个表，它列出了需求、它们的各种属性以及需求的状态，以确保所有需求都得到解决

bottom-up approach（自下而上方法）：创建WBS方法时，团队成员首先确定与项目相关的尽可能多的具体任务

Scope creep（范围蠕变）： 范围蠕变是项目范围不断变大的趋势

工作包是WBS最低级别的任务

Scope validation（范围验证）：对已完成的项目交付品的正式验收

用例建模(Use case modeling)：一个识别和建模业务事件的过程，是谁发起的，以及系统应该如何响应它们。它是理解信息系统需求的有效工具

Joint Application Design (JAD) ：使用高度组织和密集的研讨会，将项目利益相关者-赞助商、用户、业务分析师、程序员等-聚集在一起，共同定义 以及设计信息系统

项目的规模、复杂性、重要性和其他因素决定了收集需求的努力程度

WBS的主要目的是定义完成项目所需的所有工作

A WBS dictionary(WBS字典) ：描述每个WBS项目的详细信息的文档

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Chapter 6

Network diagrams（网络图）：显示活动排序的首选技术。 网络图是项目活动之间逻辑关系及其排序的示意图显示
PDM： 优先图法(PDM)是一种表示活动的网络图法。 它对于可视化某些类型的时间关系特别有用

four types of dependencies or relationships between activities（活动之间的四种依赖关系）：start-to-finish dependency，External dependencies（between project and non-project activities）

Gantt charts（甘特图）：以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为显示项目进度信息提供了一种标准格式。它们有时被称为条形图，因为活动的开始和结束日期显示为水平条形图
A Tracking Gantt chart：比较计划和实际项目进度信息

The critical path（关键路径）：是一系列确定项目最早完成时间的活动。它是通过网络图的最长路径，具有最少的松弛量或浮动量
The critical path on a project can change as the project progresses

崩溃(crashing)的主要优点是它缩短了完成项目所需的时间。 主要缺点是经常增加项目总成本

Critical chain scheduling（关键链调度）：一种在创建项目计划时考虑有限资源的方法

Total slack or total float：指可以摸鱼的时间

Murphy’s Law（墨菲定律） states that if something can go wrong, it will

Duration estimates can be provided as a discrete number, a range, or as a three-point estimate

在项目进度表中，具有最少灵活性的变量是时间(time)

关键路径法(CPM)也称为关键路径分析，是一种用于预测项目总持续时间的网络图表技术。 这一重要工具有助于打击项目进度超支

Dummy activities（假人活动） have no duration and no resources but are occasionally needed on AOA network diagrams to show logical relationships between activities

Effort is the number of workdays or work hours required to complete a task

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Chapter 7

Sunk cost：是过去花费的钱。在决定投资或继续进行哪些项目时，不应包括沉没成本

Direct cost：可以与创建项目的产品和服务直接相关。 项目经理应该关注直接成本，因为它们可以控制

Contingency reserves（应急储备金）：未来可能用上的资金

Definitive estimate（确定估计）：提供了项目费用的准确估计数。 它提供了采购细节和估计实际费用
Analogous estimates are also called top-down estimates（类比估计，自上而下估计）： 这种估计使用以前类似项目的实际成本作为估计当前项目成本的基础
Bottom-up estimates（自下而上估计）：包括估计单个工作项目或活动的成本，并对它们进行总结，以获得项目总数。 这种方法有时被称为作业成本法，自下而上估计的缺点是，它们通常是实时的，因此开发成本很高。

Life cycle costing（生命周期成本）：有助于准确预测项目的财务成本和效益。 它允许人们看到一个项目在整个生命周期的成本的全貌；计算考虑项目的所有权总成本，或开发加上支持成本
Life cycle costing considers the total cost of ownership, or development plus support costs, for a project.

Cash flow analysis（现金流量分析）：确定一个项目的估计年度成本和效益以及由此产生的年度现金流量的方法。 项目经理必须进行现金流分析确定

Tangible and intangible costs and benefits（有形和无形的成本和效益）：是确定一个组织如何能够确定一个项目的估计成本和效益的类别。 有形的成本或利益很容易以美元计量

Rough order of magnitude (ROM)：提供了一个项目成本的估计

The earned value (EV)：是对实际完成的体力劳动价值的估计，EV基于项目或活动的原始计划成本以及团队迄今为止完成项目或活动工作的速率

A cost management plan is a subsidiary of the project management plan 成本管理计划是项目管理计划的附属

Learning curve theory：学习曲线理论指出，当许多项目重复生产时，这些项目的单位成本会随着更多的单位的生产而以规则的模式降低

overrun：实际费用超过估计数的额外百分比或美元数额

Earned value management (EVM)：是一种集成范围、时间和成本数据的项目绩效测量技术

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Chapter 8

测试需要在系统开发生命周期的几乎每个阶段进行，而不仅仅是在组织将产品交付给客户之前

Functionality：是系统执行其预期功能的程度。

Features：系统吸引用户的特殊特性。必须澄清系统必须执行的功能和特性，以及可选的功能和特性

Benchmarking：通过将特定的项目实践或产品特性与执行组织内部或外部的其他项目或产品的特性进行比较，产生质量改进的想法

Pareto chart（帕累托图）：一个直方图，可以帮助您识别和优先处理问题区域。 直方图描述的变量按发生频率排序。 帕累托图可以帮助您识别系统中大多数质量问题的关键贡献者

unit test：单元测试是为了测试每个单独的组件（通常是一个程序），以确保它尽可能地无缺陷。 单元测试在进入集成测试之前进行

User acceptance testing：用户验收测试是由最终用户在接受交付的系统之前执行的独立测试。 它侧重于系统与组织的业务契合，而不是技术问题

The customer ultimately decides if quality is acceptable

Reliability（可靠性）：可靠性是指产品或服务在正常条件下按预期执行的能力

Fishbone diagrams（鱼骨图）：将质量问题的投诉追溯到负责的生产操作

software defect（软件缺陷）：程序交付前必须更改的内容

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Chapter 9

Extrinsic motivation： 外在动机导致人们为了奖励或避免惩罚而做某事

Herzberg referred to factors that cause job satisfaction as motivators and factors that could cause dissatisfaction as hygiene factors
motivators：导致工作满意度 hygiene factors：引起不满的因素

Thamhain和Wilemon发现，当项目经理过于依赖使用权力、金钱或惩罚来影响人们时，项目更容易失败。当项目经理利用工作挑战和专业知识来影响人们时，项目更有可能成功

A responsibility assignment matrix (RAM)（责任分配矩阵）：根据所需的详细程度，将工作分配给负责和执行的组织、团队或个人

A staffing management plan：描述了何时以及如何将人员添加到项目团队中，以及如何将人员从项目团队中删除。详细程度可能因项目类型而异

Tuckman model：当团队成员对团队应该如何运作有不同的意见时，就会发生风暴（Storming）。 人与人之间相互考验，团队内部经常出现冲突，休会（adjourning）涉及团队在成功达到目标并完成工作后的解散当重点放在实现团队目标上而不是在团队过程中工作时，就会出现绩效（Performing）。关系稳定了，团队成员很可能会建立对彼此的忠诚

Rapport is a relation of harmony, conformity, accord, or affinity and is important for communication
融洽是一种和谐、一致、和谐或亲和力的关系，对沟通很重要

The bottom four needs in Maslow’s hierarchy, physiological, safety, social, and esteem needs, are referred to as deficiency needs, and the highest level, self-actualization, is considered a growth need
马斯洛层次结构中最底层的四个需求，生理需求、安全需求、社会需求和自尊需求，被称为缺陷需求，而最高层次的自我实现被认为是成长需求

Covey, like Maslow, believes that people have the ability to be proactive and choose their responses to different situations

Empathic listening is listening with the intent to understand

OBS (organizational breakdown structure) ：组织结构(OBS)是一种特定类型的组织结构图，它显示了哪些组织单位负责哪些工作项目

Overallocation（过度分配）：指没有足够的资源内没有足够的资源来执行指定的工作

Resource loading（资源加载）：指在特定的时间段内，现有时间表所需的单个资源的数量。 它帮助项目经理了解项目对组织的需求，它的资源和个人的时间表

Resource leveling（资源均衡）：是一种通过延迟任务来解决资源冲突的技术。它是一种网络分析形式，其中资源管理涉及驱动调度决策（开始和结束日期）。资源均衡的主要目的是创造一个更平滑的资源使用分配

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Chapter 10

项目经理应尽量减少（decrease）团队或子团队的规模，以避免使沟通过于复杂

许多信息技术专业人员在虚拟项目（virtual projects）中工作，他们从来没有遇到过他们的项目发起人、其他团队成员或其他项目利益相关者

Performance reports： 执行情况报告通常作为状况报告或进度报告提供

执行情况报告（performance reporting）的一个重要技术是地位审查会议

The main goal of controlling communications is to ensure the optimal flow of information throughout the entire project life cycle
控制通信的主要目标是确保整个项目生命周期中信息的最佳流动

A agenda forces meeting organizers to plan the meeting and gives potential participants the chance to decide whether they need to attend
议程迫使会议组织者计划会议，并给潜在与会者机会决定是否需要参加

电子邮件不适合评估承诺、建立共识、调解冲突、解决误解、发表具有讽刺意味的声明、传达参考文件、加强文件 权威，或保密

Progress reports：描述了项目团队在某一时期所完成的工作

Status reports：描述了项目处于特定时间点的位置

随着项目参与人数的增加，确定沟通渠道数量的公式为：沟通渠道数量=n(n-1)/2

短时间的面对面(face to face)会议往往比电子通信更有效，特别是在敏感信息方面

许多高层管理者认为他们可以为一个进度落后的项目增加更多的人手。不幸的是，由于通信越来越复杂，这种方法往往会造成更多的挫折
沟通的一个重要方面是参与项目的人数。随着人数的增加，交流的复杂性也随之增加，因为人们可以通过更多的渠道或途径进行交流

In push communication：信息通过报告、电子邮件、传真、语音邮件和其他方式发送或推送给接收者，而无关乎他们的请求
In pull communication：信息通过网站、公告栏、电子学习、博客等知识库和其他方式发送给接收者

大多数IT专业人员进入这个领域是因为他们的技术技能。然而，大多数人发现，沟通技巧是他们职业发展的关键，尤其是如果他们想成为优秀的项目经理

召开会议的准则之一是确定是否可以避免召开会议。如果有更好的方法来达成目标，就不要开会

While trying to assess commitment of project stakeholders, a(face to face)meeting or a Web conference might be the most appropriate medium to use
在试图评估项目利益相关者的承诺时，面对面会议或网络会议可能是最合适的媒介

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Chapter 13

项目经常会引起组织的变化，当项目完成后，一些人可能会失业。例如，一个项目可能会创建一个新系统，使某些工作过时，或者项目可能会导致将工作外包给外部组，以提高组织的效率

应邀请关键利益相关者积极参加启动会议，而不仅仅是参加会议。项目经理应该强调，在会议上应该进行对话，包括文本或利益相关者喜欢的任何沟通方式

内部项目干系人通常包括项目发起人、项目团队、支持人员和项目的内部客户。其他内部涉众包括高层管理人员、其他职能经理和其他项目经理，因为组织的资源有限

问题应该记录在问题日志中，这个工具用于记录、监视和跟踪需要解决的问题。尽管PMI现在将问题日志列为涉众管理的工具，尽管它们可以解决与其他知识领域相关的问题

A issue log is a tool that is used to document, monitor, and track problems that need resolution
问题日志是用于记录、监视和跟踪需要解决的问题的工具

A expectations management matrix is a tool that helps clarify expectations and lists project measures of success as well as priorities, expectations, and guidelines related to each measure
期望管理矩阵是一种工具，它有助于阐明期望并列出项目成功的衡量标准，以及与每个度量相关的优先级、期望和指导方针

A stakeholder analysis is a technique for analyzing information to determine which stakeholders’ interests to focus on and how to increase stakeholder support throughout the project
干系人分析是一种分析信息的技术，用以确定哪些干系人的兴趣值得关注，以及如何在整个项目中增加干系人的支持

A simple way to document basic information on project stakeholders is by creating a stakeholder register
记录项目涉众的基本信息的一个简单方法是创建一个涉众登记册

Project stakeholders can be classified as internal to the organization or external
项目干系人可以分为组织内部或外部

You can create a power/interest grid to group stakeholders based on their level of authority (power) and their level of concern (interest) for project outcomes
您可以创建一个权力/利益网格，根据利益相关者的权力级别（权力）和他们对项目成果的关注程度（兴趣）对其进行分组

Project managers can be perceived as enemies or allies by stakeholders depending on the outcomes of a project

Scope, time and cost goals in order of importance can be ranked on a(n) expectations management matrix

你不能控制利益相关者，但你可以监控他们的参与程度。参与是一种对话，人们在对话中寻求对共同关心的问题的理解和解决办法
由于利益相关者管理对项目的成功如此重要，项目管理研究所决定创建一个专门用于它的整个知识领域
外部项目利益相关者包括项目的客户
如果具有高兴趣和高权力的利益相关者也被归类为抵制或不知情，项目团队应采取纠正措施