论大型项目的资源管理

摘要：本文根据大型项目管理理论，结合我在2002年参与的一个大型系统集成项目中的问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。
关键字：大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、团队建设
1. 综述
　　不知不觉已经在IT业工作了九个年头，从独立的小项目开发，到公司信息中心对公司的管理（用电管理）系统的开发维护，到IT公司的若干个大小项目的设计开发，担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，并经历了从技术人员向技术项目主管的转变，对系统集成项目的接触了不少，有一定的感受。
　　目前许多系统集成公司实行了ISO质量管理体系，也有越来越多的公司通过了CMM软件成熟度相应级别认证。各软件在制定ISO质量管理体系时结合了部分项目管理的思想和技术，因此这些经过认证的公司的项目管理工作在ISO质量管理体系或CMM的帮助或约束下已有一定的规范，项目可以按照规定的过程一步一步做下去。但ISO体系注重的是质量管理（即用过程保证质量），早期更多的是针对制造业，而CMM主要是针对软件开发过程的关键过程域，都没有针对项目管理的全部范畴，如对于整体、范围、进度、人力资源、成本、沟通、风险、采购等的管理，即使有涉及到也是在专业范围内通过对过程的把握来保证各种质量要求，而在过程规定之外还需要依靠项目相关各方运用项目管理知识、工具、集体与个人的智慧来使项目管理做得更好，以保证项目在使用最少的时间、资源情况下按时保质地完成。
　　最近通过信息产业部的项目经理培训和高级项目经理培训，本人系统地学习了项目管理基础和项目管理实践等课程，掌握了项目管理在系统集成方面应用所必备的知识。本次参加的高级项目经理培训在原有项目经理培训的基础下，针对大型项目的管理理论和用到的工具进行了全面的学习，而很多方法是以前没有理性认识的，本次培训我开始结合大型项目管理理论对所接触的大型项目进行整体的分析。觉得大型项目管理上有诸多欠缺，如计划控制不到位，质量不过关，沟通水平不够，很多风险虽然评估到，但经常束手无策，心有余而力不足。而种种问题，我感觉归根到底是项目资源管理的问题，因此本文我将从大型项目资源管理的角度来分析以往项目中的问题，并从项目管理和公司资源管理的角度来分析原因和解决办法。本文主要是分析大型项目的资源管理问题，这些方案因受到本人知识和工作经验的局限，只能起到一个抛砖引玉或参考的作用。

2. 大型项目资源管理
　　首先我们从理论上阐述一下大型项目管理和大型项目资源管理，分析一些特点，便于对具体问题分析的引导。
2.1. 大型项目
　　何为大型项目，根据本次培训，项目管理被分为项目组合管理、大型项目管理和普通的项目管理。
2.1.1.  大型项目的定义
　　大型项目管理相对于普通的项目管理，一般来说，项目涉及的工程较复杂，对系统集成大型项目来说，项目涉及的领域较多，干系人也较多，并且工程量较大。至于多少算大，是一个见仁见智的问题，并没有太明确的界限，也有些公司会以工程额来界定，这是一个比较适合的划分，但并不一定正确，有些项目虽然合同额大，但可能只设计技术难度，而涉及知识点并不一定多，关系也比较简单，我以为可以以一般项目论之。
　　项目组合是站在更高的角度，确切说是站在战略高度上来分析项目和大项目，根据分析结果择组合，以保证单位的投资化在最有效果的事上，能得到最好的综合回报。也就是说，项目组合是具有共同战略目标或目的的一批相关的项目。例如，一个电信运营商的信息管理部门接到来自业务部门和管理部门的各种需求，有些是关系业务的，有些是关系服务的，有些是关系管理的，等等，有些需求必须是在其它某个需求完成的基础上才能完成的；而且信息中心的管理开发能力有限，集团的投入也是有限的，那这个信息中心的负责人必须确定项目组合管理，确定哪些需求要解决，要立项，哪些不用解决，哪些要在后一阶段解决，确定立项的项目哪些先做、哪些后做、哪些可以并行做，这些项目有谁负责去做，总体策略如何等等。再比如，一个系统集成公司，需要确定公司跟进哪些项目，哪些放弃，分配负责人，确定影响战略等，也是项目组合管理。
　　大型项目和项目组合在不同的层次上，大型项目一般是针对一个明确的事项，主题比较鲜明、单一。而项目组合一般是针对企事业单位的整体经营目标，要考虑更多方面的因素，项目组合是一种企业行为，而且项目组合没有明显的开始和结束，是个相对长期的行为。
2.1.2.  大型项目管理的要素
　　大型项目管理和普通项目管理一样，是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理等。但是在每个要素上，它的管理难度都有所增加。而且大多数大型项目可以分成若干个子项目来进行，大型项目管理的很多工作都是子项目间的协调。
时间管理：是指为了确保项目成功而进行进度计划，已经计划执行的跟踪，以及偏离进度计划时要做的处理。时间管理要考虑任务的并行性问题，一个大项目，参与的人相对较多，很多工作将并行进行，时间管理必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确保每个任务完成的持续时间，并要注意关键路径，通过对关键路径的控制，控制整个项目的进度。大型项目对于普通项目来说，主要是进度计划复杂，所以跟踪和管理都会难度相应的增加。
成本管理：系统集成大型项目的成本管理一般包含人员成本、固定资产折旧成本、易耗品消费成本（如打印纸等）、协调成本、培训成本、采购成本等多个方面，而且采购成本因为项目采购设备较多，可能工期较长，采购成本控制中的问题也多。这是关系项目是否在预定成本内完成的重要工作。
　　质量管理：项目强调最多是质量，质量管理较为复杂，尤其是系统集成项目中的应用软件开发，质量管理更是重要。为此有专门的质量保证工作，即SQA，大型项目的质量管理涉及到方方面面，也是有很大难度。
风险管理：对项目中的不确定因素进行评估，判断发生的几率，并做出分析防范策略，风险的最风险管理在项目管理中有非常重要的地位：有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升；提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失；风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落；而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍；有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。 风险管理可以简单分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、和风险应对。大型项目由于其本身的复杂性，其风险管理也增加了难度，项目的各个方面都会隐藏风险，而且一个风险会带动一系列的风险，跟踪难度大，应对也是让人头疼的问题。
沟通管理：前面也提到大型项目管理中沟通是很重要的，大型项目管理要很好的做好项目组内部的沟通、外部关系的沟通以及公司内部的沟通。
采购管理：采购是系统集成项目的重要组成部门，采购的进度、采购的质量、采购的成本等将严重影响项目的成功。大型系统集成项目的采购一般会涉及多个产品的采购，而且产品之间也要相互影响，需要协调和控制的量也比普通项目大。
　　资源管理：项目资源管理，包括各方面的资源，其中最重要的，是人力资源的管理，大型项目的建设团队成员较多，有些人也会把项目成员的多少作为大型项目的判断标准，一般的大型项目会有15——20人以上。根据管理经验，一个管理人员最多直接管理7个人，否则管理不到位。所以大型项目的团队管理会比普通项目复杂，内部还需要配备不同权限的管理助手；而且团队的素质要求也是多方面的，一个普通的软件项目，团队组成可以是全部软件开发设计和程序员，但系统集成的大型项目一般会涉及智能建筑、网络设备、服务器设备、系统软件、应用软件、安全设备等多个技术领域中的多个方面，项目团队必须配备响应的人员。
　　本文将旧资源管理作出具体的讨论，分析存在问题，探讨一些解决办法的可行性。
2.2.  资源管理
　　资源管理是围绕按时保证质量的完成项目，而调用各种资源，采取各类有效方法使各个资源发挥其积极的有效作用的过程。
　　项目资源可以分为三大类：
1．物资资源：项目需要的各种物资，包括开发工具、交通工具、通讯工具已经场所等待，物资资源是多方面的，物资资源有固定资产和易耗品。物资资源的管理主要在于如何确保项目获取足够的资源，这是完成项目的前提，其管理相对简单，在这里不做过多讨论。
2．知识资源：这是一种软资源，或者说是无形的资源，这种资源在项目管理中经常被忽视，但实际上项目组拥有足够的知识资源将使项目组如虎添翼，下面将对知识资源的问题说一些我的看法。
3．人力资源：这是大型项目管理中最为复杂也最为重要的问题。人力资源的管理是对项目团队建设的重要工作，项目组只有配备合适的人力资源，组成合适的团队架构，有合理的分工，才能对项目管理的其它管理要素有跟本性的促进。人力资源的管理是本文重点要讨论的问题。
2.3. 项目剖析案例说明
　　我2002年接手一个新启动的项目，负责某地区的社会保障信息系统的总体设计和整体的项目管理，该项目涉及3000万人民币，计划工程1年半，项目包括城域网建设、机房建设、网络中心建设、业务系统建设、社会保障卡建设、公众服务系统建设、数据中心建设、决策支持系统建设和安全体系的建设。这是一个完整的系统集成项目。项目涉及机构和单位有项目主板方即该市项目办，项目办聘请的专家组、该市劳动保障信息中心、劳动保障业务部门（含劳动局、社保局、民政局及下属机构）、项目承建方（除我所在的公司外还有另外两家系统集成商）、项目涉及的政府相关业务部门（地税、卫生、药监、财政等八个部门）、该市六加参与合作的银行、各类厂商（服务器、存储、网络设备、智能建筑、应用中间件、网管、各类安全设备等等），项目直接建设人员30余人，其中我公司15人左右，高峰期到25人。我公司参与其中除业务系统外的应用软件的开发，并负责项目的总集成管理，总集成管理按合同要求对项目进行总体设计，各子系统的审核验收，对项目实施进行项目管理。我作为总集成的项目经理参与项目。
　　这是一个典型的大型系统集成项目，在1年多的项目管理中，发生了各种问题，项目的承建商都没有真正做过同类项目的开发，项目办的主要负责人是退伍军人，具有很强的责任心，干事有很大的控制力，但由于技术的欠缺，会时常向各类人员讨教，而这些人员经常会利用自己所谓专业身份对他做有利于自身的引导，而项目办主任时常有偏听许多免费提供的咨询。信息中心主任是做软件开发前辈，对某些新技术有很大的热衷，迫切希望项目有创新，经常要求项目组对各类新技术、新产品进行测试论证，并且迫切希望自己能在项目建设过程中控制住项目，便于今后自己接手管理，不用受制于厂商。
　　在这个项目的众多问题中，有很多是项目先天不足造成的，项目组经常会抱怨用户的各种要求，抱怨一帮不懂技术的人在搞项目，但我在这一年多下了，我觉得一个项目，客户是不能选的，系统集成商应该要有能力去主导大多数事情，而不是让客户在焦急中对我们做各种推动。这种地位的逆转，跟本的原因是资源管理的问题，主要是人力资源的问题。在下文中我会结合该项目来讨论大型项目的资源管理问题。为方便起见，本项目简称A项目。
3. 知识资源管理问题
　　我所说的知识资源包含多方面的，除了项目涉及的技术知识以外，还包括业务知识、相关政策法规知识、各类工具知识、各类信息资源等，项目管理的相关知识也在其内。
　　对于一个普通项目来说，项目主要工作均在项目管理人员控制之下，基本上，项目组一个或两个管理人员或技术骨干，掌握了项目的整体概要设计，有些小项目甚至详细设计也是在一两人掌握之中，负责人会向成员解释各部分分工的内容和工作要求。由于项目规模小，复杂度低，设计的知识点少，项目骨干可以基本控制。
　　以上管理模式对于大型项目来说是不可行的，由于项目的复杂性，涉及到各个方面的内容，所以无论是详细设计还是概要设计，都不是一俩个骨干能完成的，如果这些工作基于一俩人身上，明显他们的工作就会是瓶颈。所以大型项目一般都会被合理拆分，有子项目骨干，各自有分工。而项目经理或项目总工只会设计到系统集成项目的体系结构，技术路线等大的问题，这就有知识共享的问题，如何使少数人掌握的信息让项目组相关的所有人理解，这是内部知识的管理问题，只有大家共同理解项目的整体情况，在这前提下完成自己部分的工作，才不会造成各部分工作的脱节。
　　同时，大型项目涉及的很多问题需要在设计定稿时做论证，证明其确实可行，而项目组成员的经验是有限的，这时候如何利用各类外部信息资源来解决这些问题，也是很重要的。这些外部信息资源包括了各类书脊、各个网上信息以及业内专家、同行的意见等，都是极其有效的。
　　在A项目中，由于大家都开始做一个陌生的行业，知识资源其实是相当缺乏的。这是一个基本无积累的项目。
　　首先业务知识来源于调研，但由于对业务的生疏，业务系统调研结果很粗糙，并且不连贯。
　　第二涉及产品新，没有经过正轨培训，一切来源于厂商推销产品时做的免费培训，后来发现，新产品的很多功能未经实践使用验证。
　　第三涉及领域广，而项目组成员一般没有软件开发以外的太多经验。
　　在项目中，经常初验问题不知和谁讨论，不知向谁讨教，唯一途径是从网络获取，应该说internet网提供了许多知识，但中间还是浪费不少时间。
　　所以，实际上项目需要多方面的知识资源，由于项目匆忙上阵，没有足够的前期策划，更何况知识资源的管理一直未被重视，大家只重视自身的知识积累，但从来没有理性的去分析过方式方法的问题，如何使项目组很好的做好知识准备、如何尽快获取知识资源是很重要的。
现在回头来看，觉得以下几方面是可以对项目有所改进的。
1．在项目策划期做知识管理策划，确定一些知识获取途径：a)收集相关网站资源，做链接文档保存，大家可以更新资源文档，简单说明文档上可提供相关知识，做到群策群力。
b)聘任业务顾问，请其做业务讲解，有业务问题时请教。
c)提供内部人员的交流途径、场地，包括正式和非正式的，很多问题会在不经意的交谈中发现。
d)建立可提供帮助人员通讯录，来源于项目组成员的朋友圈子。
e)保持源厂商的友好联系，或取厂商支持。
f) 请客户提供知识支持，客户在许多方面其实可以给项目组帮助，尤其是业务上。
2．利用合适的项目知识管理工具，如项目组网站，VSS等。合适的工具会给你合适的方法，合适的方法将促进你的成功。在我们的项目中后期，文件服务器发生了巨大的作用。
4. 人力资源管理问题
　　在A项目中，我觉得较为困顿的问题是开始项目经理的任命就存在着问题，合作方也有类似问题，虽然许多问题后期克服了不少，但对我来说，这是非常辛苦而被动的事。
　　然后是项目的团队建设问题，由于公司内部的管理体制问题，项目组被公司的管理割裂，相互关系不明确。由于是我，在用户和公司承担了不同的角色。
　　人员配备问题，人员经验的欠缺、知识结构不全，使很多事情都举步为艰。
　　人员激励问题，工作成果不明显，项目组不停有人辞职，包括业务系统建设商。
　　还有一些其它问题，我将从几个方面进行讨论。
4.1. 项目经理的选择
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理，是大多数系统集成公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。而我在A项目中应该也属于一个勉强的项目经理，毕竟，我只有存软件项目开发和管理的经验，对于其它的领域，只是一个基本的了解，对于智能建筑方面的设备更是没有接触。尽管通过我的努力，项目没有大的失误，但我觉得项目经理的选择还是有问题，并且业务系统集成行业的通病，合作的系统集成商方面也存在同样的问题。
4.1.1.  来源
　　那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。 
　　（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。
　　（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。
　　对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。 
4.1.2.  要求
　　一个合格的项目经理，下面的要求是必须的：
·要公正无私
　　如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。
·要有良好的职业道德
　　公司当前就有一个项目，前任项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。 
·要具有管理的基本技能与知识
　　要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既 要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。在A项目，不少人包括子项目经理，有点心由于而力不足。
·要具有很好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。 
·要有很强的分析问题解决问题的能力
项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！
·要懂技术，不要求精通，但是要全面
　　这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
·要谦虚，不能不懂装懂
　　有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。或者说懂，但考虑不全面，确不容别人置疑。我A项目中的一个子项目经理，比较自负，一意孤行，排斥不同意见，结果导致项目瓶颈，后期他独自不断对设计进行完善，后来在简化需求和牺牲了一些进度的情况下才完成。
·要平易近人，不要摆架子
　　如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。 
　　以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。
4.1.3.  授权
　　选了一个好的项目经理，如何用好他呢？
　　给项目经理充分授权
　　在IT企业里面，一般有2种类型的组织结构：
　　（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
　　（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
　　无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。
　　我们公司是事业部制的，项目组来自不同的事业部，项目中，只有一个子项目经理是我的下属，其他两个子项目的项目经理属于不同的事业部，而且在公司内职务和我相同，大家是并级的。由于我们公司签订的4个合同，公司从内部管理来说，作为4个项目管理，从公司内部来说，我和所以子项目经理的位置是一样的，公司的项目管理部也有3个人分别跟进。但用户确始终把我作为公司的唯一代表，要求我解释各个子项目经理的问题。实际上我并没有得到授权，在项目前期，由于我在沟通方面的合理处理，并有赖于其它事业部的项目成员对我的配合，问题虽然有所意识，但我并没有提出来。但后来用户要求在某个项目中调整范围，我无权对次作出决定，而子项目经理对此有异议，我站在公司的角度有不得不支持子项目经理。所以后期我对此向公司强烈要求，派驻真正有权代表公司的大项目经理，或明确授权于我。
4.1.4.  撤换
　　一个项目，项目经理更换，经常会导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！ 
　　所以在项目执行过程中，不要换项目经理。但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。
　　我在A项目中，最终还是换了有问题的子项目经理，但在没有合适的备份人选前，我一直辛苦的从中调停项目的关系，保证了项目没有很大波动。
4.2. 团队管理
团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
　　每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
团队需要有良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目经理要在团队管理中组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
4.2.1.  制定良好的规章制度
　　小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目经理必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
　　所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
　　执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

4.2.2.  建立明确共同的目标
　　先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
　　这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
　　当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
　　我认为，项目经理也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
4.2.3. 营造积极进取团结向上的工作氛围
　　假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
　　对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清 理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
4.2.4. 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
　　由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
　　举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目经理就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。
　　在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
4.2.5. 团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。 
　　常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。在A项目中，前期也存在严重的不团结、明显的争斗情形，对项目负责人不服气。
4.2.5.1. 解决团队管理误区的措施： 
1．提高团队的开发能力让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。 
2．在经验教训中成长 
　　如果团队已经做出了错误的决定，项目经理应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 
3．避免短视行为 
　　要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
4．快刀乱斩麻的魄力 
　　要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。 
5．解决反抗与抵制情绪 
　　技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。 
6．工作重点和工作能力 
项目经理可能不是技术专家，所以经理的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境
4.3. 项目经理如何做
　　在A项目中，很多事情可能是因为现实环境所致，比如，我可能是公司能派出的最合适的项目经理了，项目组的成员已经是公司仅能提供的了，我为什么不说了，因为公司实际已经是很支持项目了。那么，项目经理就不应该再提假设了，而应该面对现实，挑战困难了。如何来做，是我思考的问题。
4.3.1. 如何组建一支得力的项目组？ 
　　项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。我再A项目中就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有一些技术学习，没有实战经验，业务更是从头开始，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么项目经理的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。如何获取培训资源，或组织内部培训，都是非常重要的。 
4.3.2. 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？ 
　　这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目经理首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。 
4.3.3. 如何准确衡量项目成员的工作量？ 
　　做过项目经理的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。 
4.3.4. 如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？ 
　　大型项目中团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。项目经理不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。 
4.3.5. 如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？ 
　　在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。我认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。 
4.3.6.如何与客户单位沟通与协作？ 
　　有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让项目经理非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。
4.3.7. 如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？ 
　　项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。 
4.3.8. 如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？ 
　　笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。
5. 组织中的资源调配 
　　其实我在A项目中碰到的许多问题，是在公司人力资源问题上必然发生的，当前许多IT公司都会如此，所以，如果要从根本上解决问题，要考虑公司如何管理人力资源，如何给项目组调配到合适的资源，如果每个项目，连项目经理也要临时招聘，那项目组的磨合将会浪费很多时间，比如A项目，现在已经有20个月了，但业务系统部分还没有完成，虽然这部分不是我们公司建设，但我在前面1年多的项目管理中，确实感觉磨合付出了很大的代价。
　　当然，这是公司级资源管理的问题，这里不做讨论。