项目管理（PMP）项目资源管理

项目资源管理包括识别，获取和管理所需资源以完成项目各个过程。有助于项目经理和项目团队在正确的时间点和地点使用正确的资源。

实物资源包括：设备，材料，设施和基础设施。团队资源是指人力资源，团队成员。

项目资源管理的趋势和新兴实践

自组织团队:最好的架构，需求和设计出自自组织团队。知识工作者必须要自我管理，必须有自主权。

虚拟团队/分布式矩阵：对自制力要求很高。

规划资源管理

定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程。

估算活动资源

资源分解结构：用于将资源分类分层并编号

RACI（责任分配矩阵）矩阵，用来表示活动和每一个具体的团队成员之间的关系。

获取资源

获取资源是从各职能部门以及合作伙伴处抽调人手组件项目团队的过程，选择对

建设团队

塔克曼阶梯理论

项目经理在团队不同的发展阶段的领导风格

形成阶段（指令型）：刚刚加入团队，对项目的任务和分工通常不甚了解，常需要项目经理直截了当，清晰明确地指明工作内容和要求。

震荡阶段（影响型）：团队成员之间爆发冲突，士气低落，项目经理通过调节，利用自己的影响力引导团队走出冲突的漩涡。

规范阶段（参与型）：团队成员已经开始相互认可，彼此适应，项目经理应该适度后撤，需要参与项目时再参与，主要起到帮助和促进团队建设的作用。

表现阶段（授权型）：团队已经配合默契，项目经理应该充分信任团队，给团队成员更充分的授权，为团队提供表的支持。

建设团队的方法和工具

集中办公；团队绩效评价（个人技能改进，团队整体能力的改进；团队成员离职率降低；团队凝聚力增强）；

团队绩效评价和项目绩效评价

	团队绩效评价	项目绩效评价
对象	人：项目团队	事：项目进度，成本等指标
标准	团队有效性	计划吻合度
规程组	执行过程组	监控过程组
方法	回顾会议	挣值分析

有效的项目团队与无效的项目团队的差别如下：

	有效的项目团队	无效的项目团队
目标	拥有共同的目标	每个人对目标的理解不一样
团结	喜欢一起工作，互相帮助	彼此排斥，单打独斗
分工	分工明确，优势互补	职责不清，专业重复或缺位
凝聚力	凝聚力强	产生冲突和不良的竞争
沟通	沟通顺畅	沟通有障碍，会议没有效率
绩效	总能按照计划达成目标	遭遇挫折进行无谓的返工
表现	1+1>2	1+1

敏捷场景下的项目团队：

• • 短期加班可以提高生产力
  • 每天上班8小时，只安排6小时的工作，因为团队成员要有思考的时间。
  • 结果比产出重要
  • 团队成员应该专职不应该兼职，因为切换成本很高
  • 团队需要集中办公
  • 团队保持精干，7+-2是合适的范围

管理团队

冲突管理：冲突的来源包括资源稀缺，进度优先排序和个人工作风格差异。冲突的积极意义如下：

• • 促进磨合，增进了解
  • 激发灵感，提升动力
  • 暴露问题，降低风险
  • 加速决策，改进管理

冲突解决的五种方法：

撤退/回避：从实际或者潜在的冲突中退出，将问题退出到准备充分的时候，或者推给其他人来解决，临时性解决的方法。

缓和/包容：淡化双方的分歧，注意双方意见达成一致的地方，求同存异，或者牺牲自己的利益满足对方。保持和睦关系。

妥协/调解：冲突双方通过沟通做出让步，使各方诉求都能够得到一定程度的满足，以暂时或者部分解决冲突。

强迫/命令：以牺牲一方的为代价，强制推行另一方的观点，紧急问题时是必要的。

合作/解决问题：以合作的积极对话，寻求可以满足双方诉求的方法。

	特征	结果	影响
撤退/回避	搁置争议,冲冲突退出	暂无结果	冲突未解决
缓和/包容	牺牲利益，迁就对方	输-赢	冲突解决，可能复发
妥协/调解	各让一步，达成和解	输-输	都能接受，达到平衡
强迫/命令	紧急情况，破使对方服从	赢-输	影响团结，破坏氛围
合作/解决	开诚布公，达到共识	赢-赢	彻底解决，皆大欢喜

冲突的性质和解决思路

控制资源

人力资源管理理论

X-Y理论：

X理论：大多数人是懒惰的，且逃避工作，无理想，在乎利益，不愿负责任。

Y理论：工作是人的本能，人是积极进取的，人是乐于承担责任的，人是关心自我发展和自我实现的。

员工总会朝着你对他们假设的方向发展，强调环境会改变人。

马斯洛需求层次理论：

通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作的积极性，获得员工对企业的认同感和归属感。

激励-保健理论：

双因素理论：这一理论把导致员工不满的因素称为保健因素，为员工带来工作满意感的称为激励因素（满足了，员工才会更满意）。

期望理论：当人们预期某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，就会采取特定的行为。