如何成为项目管理者

如何成为项目管理者?
很多组织内部,项目经理在企业的开发工作中充当一个关键的角色。一个成功的项目经理必须能够在一个高度变动的环境中和紧张的条件下工作。

 

压力管理导致更好的决策

压力的原因则与我们对压力的反应一样各不相同。一些人能从容冷静的对待压力,而另一些人则对即使是最温和的刺激也感到很紧张。一枚钻石和一块煤唯一的区别就是钻石能承受更强的压力。-匿名

1.竟什么是压力?

压力是当我们去适应由周围环境引起的刺激时,我们的身体或者精神上的生理反应。这种反应包括身体成分和精神成分,还可以导致其他的积极的或者消极的反应。对于压力消极的反应可以导致愤怒、不信任、迷惘、沮丧、坏的决策、筋疲力尽以及其他一些严重的健康问题。对于压力积极的反应(激动或者上气不接下气的感觉)表现为人本能的或者职业的动机,或者可以提供采取行动的动力。

研究人员将压力的根源分成基本的四类:

生存压力:通常是指打架或者逃命时的反应。身体对感知到的威胁的物理反应使更多的肾上腺素进入到血流中。这将导致你脾气大发,但是在出席一个会议时这将比较恐怖。

自身产生的压力:我们自身产生这种焦虑。这可能是由于生活方式以及内部因素引起的,通常是指对于我们不能控制的事情的感觉。

环境压力:这种由环境促使的焦虑,包括个人空间被侵入、喧吵烦人的噪声、工作压力,被迫买微软的产品(如果你正在看,最好只是看看),还有很多情况。另外也包括其他的一些因素,例如缺少营养,食物或者毒品刺激,以及抽烟等。

●疲劳或者工作过渡:长期的一些琐碎的烦心事会引起这种焦虑。上面三种压力因素的任何一种通常都会触发这种类型的焦虑出现。

 

2.解压力对决策的影响

对于我们很多应用开发经理来说,我们的大部分重要决定都是在有压力的情况下做出的。你越了解压力对决策的影响,你就越能分析如何做出最好的决定。例如:在我们做一个糟糕的决定之后,你通常会想,“如果我有更多的时间……”或者“早知道……”

这里是坐落在Lincoln Nebraska大学的一些关于压力对决策过程的影响的研究的一些要点:

压力越大,在决策时就冒险的可能性就越大。

压力越大,个人承受不定因素的能力就越低。

经历过真正冲突的小组比没有经历过冲突的通常会更频繁的雇佣有创造性的员工以获得富有成果的决定。

下一部分我会介绍测试压力管理方法,将会帮助你将有压力的处境转变成积极的学习经历。

压力是一个我们的日常生活中不可避免的、事实上重要的成分。压力管理的诀窍就在于学习如何从焦虑中发现一些积极的东西,从而管理压力。如果你不能很好的管理压力,将会导致生理、感情或者动作紊乱。相反如果你能恰当地管理压力,这些生理变化可以导致精神和(或)身体状态的转变,在关键情况下可以帮助你。例如,压力可以引起认识或者感觉比较强的状态,包括“相关”、“有联系”或者“心理上完全崩溃”。

研究表明当我们的身体暴露在产生压力的刺激时,其状态会发生很多可能的变化,这些刺激可能影响我们身体的下面这些部分:

植物性神经系统,包括心血管系统的作用例如过高的心律以及血压。

骨骼和肌肉系统,例如面部表情变化,下巴紧合,磨牙,或者姿势。

中枢神经系统包括对感觉的过度敏感。

内分泌系统,引起荷尔蒙和肾上腺素的分泌的变化。

呼吸系统,例如呼吸过快或者换气过度。

 

压力管理的技巧

 

1.于思考的压力管理技巧

许多压力管理技巧的关键是我们如何能左右我们的精神状态和(或)生理状态从而降低我们对压力的反应。除了自我催眠或者自我暗示,这里还有三种可能的基于想法的技巧:

想法认识和理性化:在这种方法中,你关心在有压力的时候的想法。然后你详细的检查你个人的观点,看其是否正确。

想象:这个技巧通过想象你正处在一个较小压力的环境下,比如说在一块花田中或者坐在一个瀑布旁边,从而可以帮助你。虽然我发现这种方法有点粗野,但是可能会很有用。

默念:当你在默念时,你将你的思想集中到某样东西上,比如说是一件没有压力的事物,又或者是你的呼吸或心跳等等,这样默念20或者30分钟。最终效果是阻止产生压力的想法。

 

2. 理压力管理技巧

另外一个管理压力的方法则集中在控制一些生理变化,例如降低你的心跳速度或者回归到常规的呼吸模式。

这里有这种类型的三个技巧:

逐步肌肉放松:这种练习教你放松一系列的肌肉,可以起到平静心情或者放松的效果。

深呼吸:通过一连串的缓慢的深呼吸,你可以解除由压力带来的神经紧张。

锻炼、健康和营养:通过保持你的健康,你可以增加精力和耐力,帮助你与压力引起的疲劳斗争。充足完整的睡眠是让你的身体得到休息,让你从每日的劳动中得到恢复的一个关键。它也可以帮助消除或者降低引起压力的一些东西,比如说烟草、酒精、过量的摄入食物、噪声、强光以及刺激性气味

在压力管理学中一个有一个很普通的观念,就是记日记可以帮助你确定是什么刺激引起了压力。通过检查你的日记,你可以发现你是怎么应对压力的。

 

3.10分钟的间歇是如何导致一个更好的决策的

对于我们很多应用开发经理来说,我们的大部分重要决定都是在有压力的情况下做出的。你越了解压力对决策的影响,你就越能分析如何做出最好的决定。例如:在我们做一个糟糕的决定之后,你通常会想,“如果我有更多的时间……”或者“早知道……”

为了说明使用压力管理技巧是如何帮助你提高决策水平的,让我们看看这个例子:我的一个同事维护着一个中等规模公司的工资报表系统,每天收集时间卡信息,然后运行很多工资计算函数决定公司的工资表。当工资文档最近在工资栏显示有误时,技术支持组就会出现混乱。

输入文件检查了一遍又一遍,审计追踪也没有错误。重新开始计算工资表已经来不及了,会耽搁几千名员工的工资发放。Debug工资计算函数会花更多的时间。

这种糟糕的情况下,每个人都看ADM决定怎么办。他走到屋外呼吸新鲜空气,用了10分钟时间。当他走回屋时,就问有没有谁检查过JCL。那里就是问题的根源。在测试系统的过程中使用测试输入文件时作业流发生了改变,不知什么原因变成了输出。ADM选择了放松,老天给了他一个做出正确决定的机会。与其浪费几个小时debug一个非常好的函数,他花了一点时间消除压力,而拯救了那一天。

 

迈出第三步:项目管理者该做什么?
无论你是一个新手还是一个经验丰富的项目经理,如果碰到了下面这十个可能的陷阱,你要学会如何避免项目无法完成。

突破下面十个常见的藩篱

现在还只是某个至关重要项目的第0天,而你已经汗流浃背准备临阵脱逃了。即使经验丰富的项目经理有时候也会在完成项目的过程中碰到问题。无论你是一个新手还是一个经验丰富的项目经理,如果碰到了下面这十个可能的陷阱,你要学会如何避免项目无法完成。

1.在给项目制订范围的时候,要求你的介入。小心!你可能会发现自己正热衷于进行的项目是你的项目团队以后必须尽力完成好的。

2.你不能肯定可行性研究是否已经完成。如果你没有找到那份说明你的项目会由于一些基本的未知数而无法交付的内部报告,这会让你看起来很愚蠢。找一个创建过类似系统的人,请他或者她吃顿午餐,其间问一些(和自己项目)相关的问题,并做好记录。永远不要忘记寻找重新使用原有资源的机会;这种“结得很低的果实”能够帮助你更快地完成项目。

3.你离可交付只有5%的距离。这给了其他人以借口,要求你的团队去为他们干额外的活,因为你不能拒绝去帮助一个大型任务里的项目。如果有人问:“X什么时候能够准备好?”你需要能够坚决地回应——但是这只有在它真的在你项目范围里的时候才行。

4.你注意到似乎出现了技术断层。如果你发现完成项目需要在某个领域的专长,而你却没有经过相关的培训或者不具备这方面的经验,不要慌。你可以从内部或者外部获得这一专长,或者干脆自己研究一套解决方案。把决策过程写下来,和你的编程管理人员一起讨论它。

5.你不懂可交付内容与商业的相关性。你需要认真对付这一点,否则你将无法理解复杂项目里的相对优先权。在开发的过程中你可能需要作出决定或者请求(上级)作出决定,这要依赖于你对真正需要什么的理解,而不是通过一堆难懂的术语。如果这些请求不是熟知商业的人员作出的,这很可能会影响到你的名声。

6.你对自己没有信心。根据交付测量标准来看,一个项目在纸上可能看起来很好,但它对于项目组的成员来说仍然可能是一个恶梦。你已经选择了从事这个任务,所以你要对自己有信心。

7.你变得不耐烦,并开始限定自己。你的职责是让其他人完成协调好的任务,所以要有耐心,并不断倾听你团队的想法。可以想象的,和其他人一起开发软件是最困难的任务。你团队里的某些成员能会发现他们在正在挣扎。当这种事情发生的时候,他们需要同知道该怎么做的人交谈——而不需要去理解怎么做这样的枝节末梢。

8.危机的发生。在创建完美的软件系统的时候,你会碰到困难。人们可能会生病,忘记事情,或者犯错误。你的任务就是像专家一样消除这些问题产生的后果。保持冷静,保证你的团队不偏航。

9.项目的细节要比你一开始认为的更为复杂。当项目已经开始且进展到15%的时候,忽然有人第一次提起了文档和用户培训的事。项目不仅仅是过程的尺度和代码行。问问你自己这一工作是否会给公司业务的宏大计划带来一些价值。这不是要把一个前途暗淡的项目粉饰成为一幅美丽的图景;地图不是真正的土地,所以尽力保持真实。

10.不到完成,它就没有结束。当你最终结束之后,不要忘记奖励你的团队(比如一餐饭)。然后,查询你的日志,看看它是如何进行的。要记住,错误和迷途的羔羊在项目管理中是不可避免的。

 

迈出第四步:在实践中走向成熟!
当前大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的,而是在实践中逐步积累的。并且还有许多项目管理人员仍在不断地重新发现积累这些专业知识。

 

在项目开始之前了解客户的需求

       从网络公司风暴中可以得到一个教训,那就是,为了成功你的应用程序必须满足客户的需求。如果客户不能从商业活动中获得(或者至少是察觉到)利益,那么惊人的特性、未来趋势潮流和伟大的设想都没有什么意义了。

显然,仍然有许多IT经理人在开始一个项目之前忘记去分析客户的需求。那是因为IT专业人员通常和他们公司的客户交流得比较少。这个隔膜导致了程序开发经理对最终产品的客户价值关心得较少。许多公司深受其害的另一个弊端是,他们通常绕过客户的需求,用新兴的技术来打败竞争者。这就是为什么成功的程序开发经理在开始一项程序设计之前,总是花许多时间在前期准备或需求调查的上面。

6 Sigma方法的拥护者认为公司关注客户对其产品的期望是“质量核心(CTQ)”。6 Sigma方法进一步将“质量核心”定义为确认产品价值的关键标准。ISO 9000也认为一个产品对客户的价值是认证的关键要素。要想掌握客户的需求和期望可能非常难,特别当你从不同途径收集到许多混杂的信息时。譬如,一个客户可能想通过自动化来降低成本,而另一个客户则可能想对过程决策点有更多的人工控制。对这些信息进行筛选的一个方法,就是将收集和汇编客户信息的过程标准化。几个典型的例子如下:

 

 

客户调查

行业报告

销售趋势分析

中心团队

市场研究

客户面谈

网络趋势分析

满意度卡片

电话中心分析

一旦这些信息被收集,必须集中分析以下几方面:

准确性:需要产品的哪种特性参数,衡量这种参数的标准是什么?

执行:预期的时间和数量是什么?

价值:什么特性可以给客户一个可预测的回报?(价值是这个过程的关键)

寻找这些问题的答案是项目需求阶段的目标,然后就由你来阐述这些答案。

 

对项目任务分配给与周密的考虑

       对于项目经理来说,开发项目的首要任务就是选择和组织项目开发小组。这个任务要在项目发起方和相关问题专家的帮助下,经过对项目的客观分析之后,由项目经理为代表来完成。

然而我们经常碰到的问题是怎样或是用什么办法来组建一个最好的项目开发小组。下面列举一些项目经理可能碰到的问题,其中包括:项目的可见性;对可以利用的资源的竞争;狭小的调节余地或是模糊不清的项目要求;还有项目主办方的漠然。

如果给项目分配了不合适的资源就像项目小组没有项目任务或责任感一样,不久将会带来实质性的问题。然而如果这些错误没有及时发现,有效的、及时的决定又出现的太晚,就会导致更坏的影响。

另一个问题就是没有明确规定研究小组的任务和责任。这种状况其实反映了任务目标的模糊不清和不确定。这会导致两种后果:一是重复多余的工作,比如用双倍的人力物力来完成一份工作;二是可能导致错过或是忽略某些任务,比如有些小组成员负责一个任务,但他却认为其他人才是这个任务的负责人。

 

太有益的危险

应用开发经历应该小心回避一个称为"即得的责任"的过程。当你太晚认识到工作差距的时候,这种"获得的责任"将会发生作用来获得合适的资源。

为了遵守工作时间安排的需要,在招收研发小组成员时就应该招募那些有责任感、对此项目有帮助的人,而不是那些仅仅是对此项目有兴趣的人。一旦此人被雇佣并投入工作,身为小组成员的他就应该保持对其任务的责任感。(这个过程对于那些由于项目经理没有最初分配任务而最后成为项目测试经理的应用研发经理来说是非常熟悉的。)

有个别例外,即得的项目交付的权力会导致质量的下降,因为新进来的人通常不能胜任这些任务。

在最近的一次与工作成员的交谈中,我们谈到了一个工程项目,在这个项目中项目经理没有安排一个主管负责软件质量。这个疏忽到了后来才被发现,但这时候已经不能再分配其他的资源了。因此,技术开发主管应该填补这个空缺(认识到工程项目的成功与否视它而定),从而技术开发主管同时也身兼质量评估主管。这样就很少能够产生合适的测试系统。扮演的角色与其他人有争执。更坏的是,这个技术主管既要负责开发、执行,还要负责发送工程项目的测试计划和测试结果。这就使得开发主管的工作量是项目经理的两倍之多。

 

从头处理这些问题

那么可以解决这些问题吗?答案是可以。这就要求应用开发经理坚持项目的每一个细小要求,清楚详细的规定资源的使用,并且从最开始就对项目有负责感。如果你的要求没有达到,你可以保持自己的立场。如果有可能的话可以和核项目主办方共同解决这个问题。

 

什么时候该终止一个项目的开发

    在项目管理中一个普遍公认的事实是在应用程序开发项目中有百分之五十的项目最终是以失败告终。许多支持此统计数据的企业的调查和媒体的关注,总是经常夸大终止项目的数量及其带来的损失。在极端情况下,项目的失败会给公司的资金带来巨大的影响。因此,所有的项目开发经理应该能够识别并处理那些有隐患的项目。

警告征兆

       通常,我们很难预见什么时候一个应用项目会陷入困境。一个项目经理的主要职责是成功地提交项目,他就不希望因为报告了项目存在的问题而导致项目的停滞。

项目经理经常因为太接近于项目存在的问题,以至于不能宏观地看待问题,也就是说这会对公司造成总体上的影响。有时候这些问题可能不是一个大问题,但是这可能会导致许多小问题的发生,从而导致项目的失败。也有时候,这可能根本不是项目的问题,而是在商业环境中优先地位的改变而导致项目的终止。

项目开发经理会例行公事的会见项目负责人来确保他们的时间流程以及可交付性能得到如期执行。但是,应用开发经理还应该定期的检查项目的进展情况,从而保证项目的目标仍然符合商业目的和策略。如果要校正在早期项目计划阶段产生的误解以及一些不现实的想法,定期检查的时候就是很好的机会。

其他的警告征兆也说明这个项目正处于困境,他们包括:小组成员士气低落,效率不高,资源不到位,开支超出计划量,顾客以及管理者对其态度冷淡,以及缺乏评定人员。

 

求助

       一旦你决定了一个项目不再优先了,那就要毫不犹豫的终止项目的计划和执行。任何终止决定都应该得到商业和IT赞助方,还有筹划指导委员会,可能还包括经理管理员的同意。

特别是如果牵涉到外部供应商的时候,这个终止计划还应该是快速、合法以及/或服从再审。终止计划应该对项目的可交付性进行再审,看看有没有补救的措施或是对公司的其他方面还有利用价值。

另一个你要考虑的问题就是,你要采取什么样的方法来解释为什么要中止这个项目,这可能直接影响到员工的士气。你需要参考一下公司全体员工意见交流领域。

       因为一个计划同时包括了资源的再分配问题,而且在必要的时候还有人员的精简。你就可以在这个领域中号召HR部门来提供参考意见并得到他们的支援。

       最后,事后仔细的分析到底是哪里出了问题,得出这些问题的详细细节。然后乐观的对待他们,并从中吸取有价值的教训。

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