PMP项目群MSP管理有助于实现低成本建造战略

当前建筑施工企业项目管理现状
受制于当前的建筑环境，在激烈的市场竞争下，建筑施工企业多采取集中化、差异化和低成本战略。有的企业制定了大客户战略，集中承接规模排名靠前的开发商的工程;有的企业追求超高层、大型公建、特殊工程等;更多的企业研究低成本建造，在规模基础上靠降低成本赢得市场。
为实现战略，企业不断研究新的管理理论并不断加强企业内部治理。十多年来，“大公司小项目”、“小公司大项目”、“项目目标责任制”、“项目模拟公司股份制”等管理理论不断涌现。在这些管理理论的指导下，建筑施工企业不断开拓进取，提高企业竞争优势，表现为市场规模越来越大，盈利水平不断提高，市场竞争力越来越强。
传统建设工程项目注重单项目的管理，但是绝大部分单个项目处于项目群的环境中，她们或处于同一大项目中、或共享同一业主、或处于同一地域，并且都处于同一企业的管控之下。单个项目之间具有互相影响的联系，忽视项目间的联系而对项目进行研究和管理，将会影响企业运行效率以至影响企业市场竞争力。

现代建筑施工企业大都不局限于某一地域，很多大中型的企业往往布局全国甚至往海外发展。在企业层面上对单一项目进行管控和协调，已经变得越来越复杂和繁琐。管控和授权的度不易把控，经常出现管的过死而僵化或授权过大而失控现象。而项目群管理模式的出现，比较好的解决了这一问题。
项目群管理的产生及组织方式
项目管理首先是项目团队的组建管理。任何一个成熟项目团队的产生需要两个条件：第一需要时间磨合，第二需要项目成功经验来证明。项目群是经过协调统一管理获取的单一项目管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。在项目群中，项目群经理必须与之相匹配的被逐渐证明的经验、能力和权威，项目群管理层应该是经过磨合的高效率协作团队。
在此情况下，项目群应该是在企业的引导下，逐渐成长逐渐成熟发展起来的高效组织，这样的组织应该具有共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望。企业不能急功近利，靠行政手段把几个单一项目强行捏合。项目群管控协调的复杂性远超单一项目，未经磨合和成功经验证明，组织文化紊乱，失败的风险超过成功的可能。
项目群组织仍然以项目型组织结构为主。有的公司把项目群称为大项目部，项目群经理称为大项目经理，各单项目的项目经理称为执行经理。执行经理的职权弱于单项目管理模式下的项目经理，可以独立支配的资源限定在项目内部，其他资源的协调需要向大项目部报告。但执行经理仍然是项目预算的主要控制者。
项目群管理的低成本优势
低成本战略是指在保证质量、安全和工期等的情况下，企业通过有效的管理手段，使建造成本低于社会平均水平。对于普通工业产品的工厂化生产来说，人、材、机和资金等资源投入强度相对均衡，很少存在资源“窝工”现象。由于建筑工程生产的独特特点，项目资源投入强度在不同的阶段很不均衡，比如说工程早期需要地基基础资格的工程师，而工程后期又对机电、装修、综合协调工程师的需求强烈。人员、材料、设备和资金等资源的投入强度均有较大的起伏。
单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，经常出现两种情况，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，既是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。
对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工时长短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高;主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆;到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。
单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡;与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。
对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托，可以有针对性的对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。例如，有创高优要求的房建项目，在主体结构施工阶段，除了按规范要求偏差控制外，对结构的感观质量要求也很高。但是普遍的情况下、地下室和裙房的单层面积很大，而塔楼的单层面积很小。感观质量控制对模板的要求很高，要求低周转次数，这和成本控制发生矛盾，而项目群模式可以在内部进行平衡。项目群可以以现有项目为依托，承接一些业主信誉好、技术难度高但支付时限长的一些公共项目。
项目群管理应注意的事项
建筑施工企业的管理划分为两个层次：一个是由企业领导人和职能部门组成的企业项目管理层，二是以项目经理为核心的项目管理层。企业项目管理既要明晰企业和项目部的责权利界定，又要做好企业层次的管控。这两个层次缺一不可，不能偏废。缺乏企业层次的管控，容易造成项目进度、成本、质量和安全等失控，甚至危及公司的品牌;另一方面，企业如果不能明晰两个层次的责权利界定，企业插手资源过多，容易形成项目部动力不足，项目目标不易实现，甚至出现企业管理层和项目部扯皮的现象。项目群管理模式不能减弱企业对项目的管控职能。
项目群管理模式也一样要符合项目管理规范的要求，企业至少要建立和完善三个核心机制：第一要有明晰的项目管理目标责任制对企业和项目群之间的责权利进行界定，目标责任制要起到同时约束企业和项目群的作用;第二，要有以项目群为主的市场营销机制，充分发挥项目群的灵活性和一线客户敏感性，刺激项目群团队的营销动力，通过满足客户差异化的市场需求，实现现场循环市场。第三，落实企业对项目群的成本监控机制。多数现代建筑施工企业已经实现了对项目的安全、质量、环境等显性目标的过程监控，但由于建筑产品和建造过程的复杂性，很多企业还没有做到过程监控项目成本。建筑企业项目成本管理理论和信息化的发展使企业及时动态监控成本成为可能。
项目群管理模式不排斥单项目管理、项目集管理和项目组合管理模式。企业应根据具体情况，允许多种模式并存。并根据企业的战略规划，加以引导。项目群规模不易过大，地域应该集中。项目群内部比较适合的项目数约三到五个，数量少了资源不易平衡，数量过多，协调过于复杂，容易失控。企业应注意区分项目群和分公司的区别，大多分公司是强矩阵式结构，而项目群仍然是项目型结构。如项目群发展成分公司，就失去了低成本、灵活和市场敏感的特点。
项目群管理既要服从公司的战略，又要与企业文化一致。企业文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数企业已经形成自己独特的文化。项目群团队应该了解企业文化，并推动在群内部形成与企业相适应和一致的项目群文化。项目群经理应该熟悉企业中的决策者和影响者，并通过他们提高项目成功的可能性。