《启示录：打造用户喜爱的产品》读书笔记

写在前面：本文仅仅是根据个人阅读习惯或个人有启发之处所记录的笔记，不代表该书的重点哦>o<

前言

1、产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性（可用性是指用户明白如何使用产品，价值是指用户对产品的渴求程度）。产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性和可行性。为验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地接受目标用户的使用/测试，以便获取有效的用户体验。

2、定义产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。

3、用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑力里想的是实现模型，而用户看中的是产品的概念模型。

4、采用高保真的产品原型是全体团队成员了解产品需求和用户体验的最有效途径。

人员

1、关键角色及其职责：

• 产品经理：
  • 评估产品机会：严格审核产品创意来源，包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等，借助市场需求文档（MRD）来完成。
  • 定义要开发的产品：包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准等，主张借助清晰的产品需求文档（PRD）来完成。
• 用户体验设计师：其中最关键的角色是交互设计师（也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师），其负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
• 项目管理人员：制定计划和跟踪进度。
• 开发团队：注意与IT团队区分，开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队，IT团队指的是为内部员工提供技术支持的团队。
• 运维团队：保证用户通过web访问服务正常运行
• 产品营销团队：对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。

2、产品经理与其他岗位的区别：

• 产品管理和产品营销：产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品；市场营销的职责是对外宣传产品。
• 产品管理与项目管理：在互联网时代，互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，大部分项目的开发周期明显长于发布周期，很多成熟的互联网公司都采用火车模型发布模式。项目经理作为列车指挥员控制产品发布，可能有多位产品经理对应具体的项目。因此，产品管理的职责是定义有价值的、可用的、可行的产品；项目管理的职责是关注如何执行计划以按期交付产品。
• 产品管理与产品设计：好产品必须提供舒适的用户体验，舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。以下列出与用户体验设计密切相关的分工（描述的是工作角色而不是个人，可能一个人身兼多职）：
  • 用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
  • 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
  • 视觉设计：根据线框设计可见的用户界面。
  • 原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见修正原型。
• 产品管理与软件开发：
  • 需要知道，成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理与开发团队之间的合作非常重要。形成合作关系的关键是双方承认彼此平等，任何一方不从属于另一方，产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品。二者是互相促进的，因为开发人员最清楚产品经理的产品设计是都可行，可以帮助他们完善产品定义。
  • 产品经理与开发团队合作应该遵循以下原则：为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配（用于重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分等），避免“需要停下来重写代码”的情形发生。如果必须重写代码，最好将重写目标分为几大块，实现递增修改，并让用户感受到产品的改进，从而保持产品的市场占有率。
  • 开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式主要有：
    • 让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑，比如可以邀请一名开发人员参加产品原型测试；
    • 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里；
    • 让开发人员在定义产品初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案；
  • 产品经理配合开发人员的工作的主要方式有：
    • 产品经理只定义满足基本要求的产品；
    • 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计，不要尝试突发奇想；
    • 产品开发阶段难免会产生诸多问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上拿出解决方案；
    • 在进行产品定义时，产品经理应该思考“做什么”而不是“怎么做”，把“怎么做”的空间留给对应的人员。

3、一个考察产品经理业绩的新指标：用户净推荐值（net promoter score, NPS），其原理如下：调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，计算出推荐者所占的比例（评分9-10分，满分10分），减去贬损者的比例（评分0-6分），就得到NPS。

流程

1、评估产品机会：确定待解决的问题
为了评估产品机会，要求产品经理回答如下十个问题，要注意机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案：

• 产品价值：产品要解决什么问题？
• 目标市场：为谁解决这个问题？
• 市场规模：成功的机会有多大？
• 收益指标：怎样判断产品成功与否？
• 竞争格局：有哪些同类产品？
• 竞争优势：为什么我们最适合做这个产品？
• 市场时机：时机合适吗？
• 营销组合策略：如何把产品推向市场？
• 解决方案要满足的条件：成功的必要条件是什么？
• 继续or放弃：根据以上问题，给出评估结论。

开发新产品和维护旧产品都是产品机会，与新旧无关。新公司多半会选择新的产品机会，具有一定规模的公司多半会选择完善现有产品。部分公司雇佣上百人的客服团队提供售后服务，如果能提高产品的易用性，不仅能将降低客服人员的数量，也能提高用户满意度。这些公司之所以不对旧产品进行改进，原因有
（1）过于自负，认为产品足够好，继续投入也不会有较大改进；
（2）满足现状，宁愿花钱做营销，投放广告；
（3）认为客户服务的支出必不可少。实际情况往往是产品缺乏竞争力，公司只能从其他方面进行补救。若公司不愿意想办法改进，反而采用原先研发产品的方式开发新产品，新产品难免重蹈覆辙；

在进行产品成本估算时分两个阶段：在评估产品机会时做粗略估算，根据最终的产品说明文档做详细估算（在定义文档时需要一位开发人员的协助来评估不同解决方案的成本）

2、产品探索：定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：定义正确的产品和正确地开发产品，前一阶段强调探索产品，后一阶段强调执行。产品经理必须在执行阶段转换工作重心，否则会严重影响开发团队的工作。为了协调探索阶段和执行阶段的冲突，可以采用流水线方式并行开发产品，一旦1.0版本的产品进入执行阶段，就把创造热情投入下一个版本，此时冒出来的奇思妙想用于定义2.0版本的产品，不要干扰正在执行的项目。

3、产品原则：确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略的，哪些是临时的、战术性的。仅仅罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序。此外，在指定产品原则时容易出现两类错误：
（1）原则过于空泛，失去了指导作用；
（2）把设计原则误当作产品原则

当团队出现严重的意见分歧时，大多是对目标和目标的优先级有不同理解。只有先统一对产品目标和目标优先级的认识，大家才能在此共识上进一步讨论各种方案的合理性和可行性，以此作为制定决策的确切依据，才容易说服人。

4、产品评审团：制定更及时、更可靠的产品决策
成立产品评审团，为把产品推向市场共同指定决策，可以有效加快研发产品的速度，减少不必要的会议。组织产品评审团的难点在于既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。

• 产品评审团的工作目标：在给定公司的商业战略条件下，提出与之相匹配的产品战略，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。
• 产品评审团的成员组成：确保公司每个关键部门都有代表参加，最好控制在10人以内
• 产品评审团的职责：不是设计和开发产品的团队，而是负责监督产品研发流程，制定关键决策，尽量避免讨论具体执行策略。

5、特约用户：产品开发伙伴
产品经理要深入了解目标用户，洞察他们的需求，同时赢得用户对产品的推荐，那么可以征集特约用户协助完成产品研发。一些富有洞察力、善于思考的用户，是特约用户的最佳候选人。使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。组织特约用户的注意事项如下：

• 不要向特约用户收取参与费用，同时由于可以免费使用产品，会有大量的人申请成为特约用户，产品经理需要控制特约用户的人数不超过十个，保证有时间和精力与每位用户深入沟通。
• 如果寻找特约用户时遇到困难，产品经理要重新考虑产品创意是否有价值。
• 产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户（而不是产品尝鲜者），确保根据他们的建议研发的产品能满足大众的需求。
• 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：比如展示产品原型，测试待发布产品等。
• 在正式发布产品前，邀请特约用户试用并确保每个用户都满意，这样，产品发布后他们才会坚定不移地向大众推荐产品。

组织用户研讨会可以让产品经理与用户面对面交流，但在用户研讨会上很难讨论出成功的产品，根本原因：
（1）用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；
（2）用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己想要什么。

6、市场调研：理解市场调研的作用与局限性
常用的市场调研工具和方法：
（1）用户调查：设计调查问卷需要结合具体情景，仔细设置问题；调查结果为获得解决方案提供一条途径，而不是解决方案本身；
（2）产品使用分析：应明确告知用户分析工具的用途，声明只收集统计数据，不涉及用户隐私；
（3）数据挖掘；
（4）拜访用户：成本高，建议谨慎使用；
（5）人物角色：注意产品面对的不是单一类型的用户，务必找出若干主要用户类型；
（6）可用性测试：尽早、反复地进行，观察并记录用户使用现有产品的反应；
（7）同类产品分析：学习竞争对手的成功经验

合理地利用市场调研工具和方法可以深入理解用户需求，但也存在局限性。我们不可能根据用户需求不断添加新功能、修改产品架构，只能将这些建议用来修补现有产品的不足之处。因此，市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，可以用于完善现有产品，但不能决定产品研发的方向。

7、产品人物角色：理解目标用户
人物角色又称为用户特征记录(user profile)，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征基础上建立的人物原型。

作为产品管理的工具，人物角色的主要用途有：
（1）人物角色可以用来筛选重要的产品功能；
（2）使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方；
（3）方便向团队描述产品的目标用户的相关情况；
（4）帮助团队成员达成共识；

需要注意，有些产品团队不花时间与用户交流，只是基于想象和刻板的印象创建人物角色，这是不对的。与目标用户面对面交流是创建人物角色必不可少的环节。

8、重新定义产品说明文档
理想的产品说明文档应满足以下要求：
（1）完整描述用户体验（不只是用户需求），还包括交互设计和视觉设计；
（2）准确描述软件行为；
（3）以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉文档的受众（包括开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员等）；
（4）可以修改产品说明文档以适应新情况，但在进入开发阶段后应尽量避免修改。

“高保真”产品原型才能满足以上所有需求，“高保真”的含义是原型应真实地体现用户体验。高保真原型可以体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计，还可以用于测试。使用高保真原型可以大大缩短产品上市时间，因为传统的产品说明文档因为不完整、含糊不清等原因起不到应有的作用，而且几乎没有确定关键细节，难以解决实际困难，使得开发人员只能凭空猜测，交付的产品难以满足用户需求。因此，建议使用高保真原型，产品经理与设计师一起创建产品原型，交给目标用户反复测试，确定产品原型后用它代替产品说明文档交付开发。

9、用户体验设计与实现：先定义用户体验再动手开发
在软件开发过程中，有很多工作可以同时进行，比如开发与测试交叉进行，但用户体验设计和软件开发是不能同步展开的，原因如下：

• 一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改成本越高；
• 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，必须尽早、反复地验证设计思路，而不能等到每个迭代周期结束再观察设计思路是否合适，效率太低下，用户体验设计至少需要一两周时间；
• 尽管产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分，设计师必须全面地、连贯地看待用户体验。

10、基本产品：削减功能还是延长工期
存在这么一种情况：产品经理制作了完善的产品说明文档，详细地标注了产品功能，开发部门根据这份文档估算开发时间和成本，会超出产品经理设想的预期，因此会陷入削减功能or延长工期的讨论。因此，本书作者建议采用只设计基本产品【只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品】的方式：

• 产品经理与设计师确定产品的高保真原型，该原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最小；
• 邀请一位开发人员（比如架构师或主程序员）参与设计原型，估算产品时间成本；
• 请真实用户测试产品原型，确信产品是用户需要的。

一旦基本产品确定且通过了目标用户的测试，就不能再削减功能（如果还能削减，说明定义的不是基本产品），只能考虑延长工期。

11、原型测试：把产品创意呈现给真实用户
（1）准备测试：

• 事先拟定好测试内容：应该着重测试主要项目，一些不那么重要的项目可等时间富余再测试；
• 只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前的反应；
• 注意观察用户首次访问的表现：测试原型前观察测试者能否从初始页面看出产品要解决什么问题，哪些地方最吸引他们；
• 待测试者完成测试任务后，通过沟通了解测试者对产品原型的评价；
• 不必等到完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目，遇上功能上的死胡同可以询问测试者的期望，或许可以为之后的实现提供参考。

（2）测试原型：

• 测试前不宜与测试者交谈过头，容易透露太多产品线索，更难获得测试者对产品的第一印象；
• 测试时要把握重点，看测试者能都轻松完成测试任务，以及他们是否喜欢产品的功能，而不要让他们陷入吹毛求疵的状态；
• 测试时尽量保持安静，不要给测试者提示，更不能引导他，避免诱导性的价值判断；
• 测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方，也就是原型不符合用户直觉与习惯的地方，解决这类问题后可以极大地完善产品

（3）更新原型：

• 无需等6-8位测试者都完整地测试一遍原型才下结论，只要有两三个用户反映了同一个情况就应该动手解决。相比判断设计缺陷来说，判断原型测试何时结束更难。通常，如果有连续6位测试者理解和欣赏产品的价值且能完成关键的测试项目，才算完成了原型测试任务。

12、平滑部署：避免更新产品导致用户反感
在互联网时代，产品的口碑好坏会迅速传播，因此公司必须慎重考虑一举一动（尤其是版本更新）对用户的影响，本文把合理地、审慎地更新产品版本的行为称为“平滑部署”。

毫无征兆地更新不必要的版本会令用户方案，主要有以下几个原因：

• 事先没有收到更新通知，用户觉得措手不及；
• 用户没时间学习、适应新版本，产品公司也没有提供旧版本方便用户在过渡期使用新版本无法正常运行；
• 新旧版本不兼容（比如新版本无法访问旧版本的数据）；
• 用户认为新版本添加的功能和特性毫无必要；
• 应付接二连三的版本更新，用户感到疲惫不堪；
• 新版本修改了用户已有的使用习惯和操作流程。

为了降低新版本更新带来的负面影响，可以采取以下几种措施：

• 通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户，但这个方法效果有限；
• 加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，确保不会陷入版本回退的窘境；
• 如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署（新旧版本并存，有过渡期让用户适应）或增量部署（将更新项分割为几个较小的部分逐步发布）的方式来降低风险。

13、快速响应阶段：产品出炉后切莫虎头蛇尾
在产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间来快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。一旦问题反馈回来，产品团队应尽快确定最佳解决方案。

14、合理运用敏捷方法：十大秘诀
（1）产品经理即是产品负责人，他代表了客户的需求，因而需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题。
（2）在敏捷环境里，产品规划周期应适量缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档。
（3）产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，先设计后开发。
（4）在把产品设计工作进行拆分时要注意不能拆得太细，但设计师必须加快工作进度。
（5）产品经理要根据用户对原型测试的反馈意见反复修改原型设计，确保交付有价值的结果。
（6）让开发人员自主划分迭代周期。
（7）产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。
（8）产品经理要确保交付给用户的产品能正常运行，才能发布新版本。
（9）在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型。
（10）在团队内展开敏捷培训。

15、合理运用瀑布式开发方法：扬长避短
瀑布式开发方法的基本原则：
（1）采用阶段式开发：软件开发过程被事先分成固定的几个阶段（撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署）。
（2）采用阶段式评审：每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，通过后才能继续。

瀑布式开发的缺陷：
（1）产品验证严重滞后：必须等到软件开发的尾声才能看到可以运行的软件。
（2）变更计划代价不菲：在开发过程中，任何对前期决策的修改都会打乱开发流程，成本极大。
（3）无法适应快速的市场变化：瀑布式开发方法严重依赖产品和流程。

16、在大公司施展拳脚：十大秘诀
（1）了解公司指定决策的方式：如果公司制定决策的方式不符合个人习惯，要学着融入其中。
（2）建立人脉网络：主动帮助他人，积累人脉关系，不要等到有事才去找人家。
（3）臭鼬工程：在申请创新资源时，找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型，相比几张幻灯片更有说服力。
（4）自己顶上：很多时候，产品经理需要做很多不在指责范围内的事，一切为了推出产品，不要计较个人得失。
（5）有选择地据理力争：如果不满意同事地工作或者与他人意见不同，不要随便发脾气，除非这件事值得你据理力争。与人辩论时，要小心措辞，做到对事不对人。
（6）会前沟通，形成默契：会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见，在重要的决策会议上如果有人公开反对你的提议，你会变得非常被动。因此，会前应该了解每个人的立场，对症下药及时化解，确保会上他们会投赞成票。
（7）合理分配时间：划掉无关紧要的会议；学会充分信任同事，让他们自己拿主意，留下时间完成自己的本职工作。
（8）分享信息。
（9）向上司借力：事前做好充分的准备，用实力取得信任。
（10）传播你的产品理念：多向同事传播你的产品理念，不要低估内部宣传潜移默化的作用。

产品

1、提防特例产品：避免陷入困境
特例产品：通常公司只要按客户或合作伙伴的要求生产特例产品，就会有大笔资金入账。需要知道，特例产品混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。产品需求不能用户说了算，原因有三：
（1）在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么；
（2）用户不知道什么样的产品是可行的，即在目前的技术条件下可以实现；
（3）用户之间缺少沟通，需求很难统一。客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质。

产品经理的任务是满足大众的需求，如果市场需求发生变化，产品必须快速应对。签订合约后，产品就被合同绑住了，难以应变。特例产品会让公司不堪重负。

回避特例产品可能带来的危害的方法：根据企业文化树立自己的产品原则，关键时刻据此决定是否接受客户提出的特殊要求。

2、新瓶装老酒：新技术层出不穷
很多公司认为，要想在市场上崭露头角，必须发现新的热点，开拓新的市场。但需要注意，成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。

想在成熟的市场抢占一席之地，公司至少要手握两件“法宝”：

• 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火；
• 跟踪最新的技术趋势，新技术让之前无法实现的方案变得可能。

优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点，挖掘市场需求，运用新技术解决用户的老问题。

3、恐惧、贪婪、欲望：产品中情感的作用
消费者购买产品大多源于情感需求，只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。每次开展原型测试，除了观察测试者能够顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品），怎样才能更好地满足他的情感需求。