《启示录-打造用户最喜爱的产品》学习笔记

第一部分 人员

第1章 关键角色及其职责

现代软件产品团队

产品经理

负责评估创意是否值得采纳；探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。

用户体验设计师

负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。将功能和设计相结合，目标是确保产品同时具有可用性和价值。

项目管理人员

制订计划和跟踪进度。

开发团队

IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队，开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。

运维团队

运维团队负责保证服务正常运行。

产品营销人员

产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道，组织重点营销活动，促进产品销售提供支持。

第2章 产品管理与产品营销

两者不是一回事

三种误区

• 由市场营销人员定义产品。
• 两人分担另一产品的工作。
• 一人兼任两项工作。

由市场营销人员定义产品

两人分担定义产品的工作

这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责。

一人兼任两项工作

出路

产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。

产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道，组织重点营销活动，促进产品销售提供支持。

如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

第3章 产品管理与项目管理

互联网让两者变得不同

互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，大部分项目的开发周期明显长于发布周期。

火车模型：每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面，项目经理称为列车指挥员。

项目管理关注如何执行计划以按期交付产品。

怎样成为优秀的项目经理？

优秀的产品规划，持续的商务拓展，准时交付产品。

优秀的项目经理七个特点：

• 工作紧迫感。

• 善于捕捉问题。

  优秀的项目经理能够迅速地，准确地指出问题及其要害，改善会议效果。

• 思路清晰

  项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拔云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。

• 用数据说话

  优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。

• 果断

  项目经理必须驱动同事做出决策。向大家传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由，帮助大家利用数据做出决策。

• 判断力

  项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别人员私下交流。

• 态度
  项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前，愈挫愈勇，直到梦想成真。

第4章 产品管理与产品设计

理解用户体验设计

设计界应该向所有产品团队宣传产品设计的重要性和价值。

好产品必须提供舒适的用户体验，舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。

与用户体验设计密切相关的分工：

• 用户研究

  专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。

• 交互设计

  在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。

• 视觉设计

  根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。

• 原型制作

  迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。

以上四个角色和产品经理密切配合，目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。

开发企业级应用软件的公司如果想从众多竞争对手中脱颖而出，最简单的办法是提供优秀的用户体验，用户体验是大部分企业及产品的弱项。

对小型产品来说，可以让一位设计师身兼多职。

第5章 产品管理与软件开发

定义正确的产品与正确地开发产品

只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合作的产品。形成合作关系的关键是双方承认彼此平等。

产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方互相依赖。

开发人员可以帮助产品经理完善产品定义。方式有如下三种：

1. 让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
2. 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。
3. 让开发人员在探索产品的初期阶段，参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，便扔给开发团队，置之不理。

产品经理也应该配合开发人员的工作，方式如下：

1. 产品经理只定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。
2. 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的，但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
3. 产品开发阶段难免会产生诸多问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的。

如何与异地的开发人员沟通？

1. 无论是讨论产品文档的内容，还是讨论修改产品设计，一定要借助高保真原型进行交流。
2. 必须有人在本地负责与异地团队的协调工作。
3. 如今商业沟通手段很丰富，尽管如此，当面交流的优势依然不可代替。每个季度产品经理至少前往异地与开发团队见一次面，面对面交流有助于改善关系，提高沟通效率。

关于业务外包

外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。

选择业务外包的关键是要挑选有能力的员工。

外包业务是为产品团队寻找合适的人选，而不是仅仅为了节省一点儿小钱。

程序员想重写代码？

一旦公司陷入这种困境，开发团队往往沦为替罪羊，这类问题通常是由产品管理失误引发的。

比如产品经理一直迫使开发团队满负荷工作，开发尽可能多的功能，所有软件架构都存在功能极限，如果忽视这个事实，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结局。

余量（headroom），余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求。

与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主空间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

临渴掘井不如未雨绸缪，为防患于未然，别忘了预留20%的余量。

第6章 招聘产品经理

寻找出色的产品经理

个人素质和态度

对产品的热情

热情是难以伪装的，虚伪的做作毕露无疑。

用户立场

智力

考察应聘者解决问题的能力。

职业操守

称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。

正直

信心

自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。

态度

称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。

技能

运用技术的能力

出色的产品经理必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。

注意力

要优先解决重要问题。

时间管理

熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。

沟通技能

沟通（包括口头表述和书面表达）能力是产品经理必备的技能。

商业技能

既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

去哪里招聘产品经理？

可以通过公司内部或者目标用户等等。

第7章 管理产品经理

建设公司从建设团队开始

成功的产品可以开启新的业务方向，失败的产品则可能拖累公司破产。

建设产品管理团队

产品总监要确保每个团队成员都没有掉队。

管理者应该为新人创造学习条件，监督学习进度。

一旦找到有潜力、称职的人选，就应该放。让他们工作，尽情发挥其潜力。

规划公司的产品战略

产品总监必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略。

怎样评估产品经理的工作？

使用用户净推荐值（NPS）。

第8章 巴顿将军的忠告

目标管理

永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿

留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越可能打造出用户喜爱的产品。

第9章 产品副经理

办公室里最聪明的人

你需要的帮手，可能隐身于公司各处，开发部门，销售部门，客户服务部门，甚至董事会。

第10章 管理上司

十条经验

1. 为项目波动做好准备。

2. 注意沟通的方式与频率。

3. 会前沟通。

4. 多提建议，少谈问题。

   管理只希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。

5. 向上司借力。

6. 充分准备。

7. 缩短邮件篇幅。

8. 多用数据和事实说话。

9. 内部宣传。

10. 做让领导省心的员工。

    思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。

第二部分 流程

第11章 评估产品机会

确定待解决的问题

1. 产品要解决什么问题？（产品价值）
2. 为谁解决这个问题？（目标市场）
3. 成功的机会有多大？（市场规模）
4. 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5. 有哪些同类产品？（竞争格局）
6. 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7. 时机合适吗？（市场时机）
8. 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10. 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

开发新产品还是维护旧产品？

我们要考虑的是哪个机会更好。

钱花在哪儿？

结交一位懂财务的朋友，能让我们了解三个方面：

1. 帮助你了解产品。
2. 帮助你了解用户。
3. 确认商业上的可行性。

第12章 产品探索

定义正确的产品

产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。

采用流水线方式并行开发产品。

探索产品的进度可控吗？

产品经理应该探索是否有用户需要产品。

产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的，可用的，可行的。

处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的，可用的，可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段。在此之前，不需要招聘大量开发人员，已有的开发人员也可以参与探索产品，或者利用这段时间准备基础软件设施。

第13章 产品原则

确定什么最重要

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。

产品原则不是产品功能的清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。

解决意见冲突

产品团队大多不必向产品经理汇报工作，产品经理没有管理产品团队的实权，如果需要产品团队的配合，产品经理只能摆事实，讲道理，不能强制执行。

为了鼓励创新，改善讨论效果，应该先确定决策要解决什么问题。

1. 究竟要解决什么问题？
2. 要为哪类人物角色解决这个问题？
3. 产品要达到什么目标？
4. 每项目标的优先级是什么？

第14章 产品评审团

制定更及时、更可靠的产品决策

产品评审团让所有决策只坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。

产品评审团的工作目标

产品评审团不制订公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。

产品评审团的成员组成

产品评审团由公司各个部门的管理者组成。

产品评审团的职责

职责是监督产品研发流程，制定关键决策。

如果公司制定产品决策的效率太低，应该考虑组织产品评审团。

第15章 特约用户

产品开发伙伴

如果缺少用户推荐，再高明再新颖的销售策略所起的作用都有限。

产品经理必须和用户紧密合作，开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。

称为特约用户的好处

1. 参与构思产品创意，解决他们手头的问题。
2. 提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。
3. 提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。

产品经理的收获

1. 聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。
2. 提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研。
3. 可以定期组织特约用户进行小组讨论。
4. 特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。
5. 如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品。

组织特约用户的注意事项

1. 不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。
2. 特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与每位用户深入沟通。
3. 如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。
4. 确保特约用户是产品的潜在目标用户。
5. 产品经理应该向特约用户承诺产品不会昙花一现。
6. 产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事互相帮助。
7. 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节。
8. 正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移的向大众推荐产品。
9. 营销团队可以帮助你物色特约用户，还可以协助你提高特约用户受关注的程度。

与用户打交道的过程中，如果发现一些富有洞察力，善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系，他们是特约用户的最佳候选人。

第16章 市场调研

理解市场调研的作用与局限性

市场调研的作用

• 用户调查
• 产品使用分析
• 数据挖掘
• 拜访用户
• 人物角色
• 可用性测试
• 同类产品分析

合理的利用市场调研工具和方法，可以回答以下几个关键问题。

1. 谁是目标用户？
2. 用户会怎样使用产品？
3. 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4. 用户为什么选用你的产品？
5. 用户喜欢产品的哪些特点？
6. 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研的局限性

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

关于用户研讨会

用户研讨会不可能讨论出成功的产品，原因如下：

1. 用户不知道什么样的产品是可行的，多数用户对现有技术一无所知。
2. 用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么。

第17章 产品人物角色

理解目标用户

人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。

人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

人物角色的主要用途如下：

1. 人物角色可以用来筛选重要的产品功能。
2. 产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类的错误。
3. 许多产品的用户类型不止一种，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
4. 人物角色可以帮助团队成员达成共识。

注意事项：

1. 宣称产品老少皆宜是自欺欺人。
2. 需要多与用户沟通交流，而不是基于想象和刻板的印象创建人物角色。
3. 邀请用户参加产品原型测试。建议邀请多样化的用户参与产品原型测试。

第18章 重新定义产品说明文档

安息吧，纸质说明文档

产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。

理想的产品说明文档应该满足以下要求。

1. 产品说明文档应该完整的描述用户体验。用户需求和用户体验是密不可分的。
2. 产品说明文档必须准确的描述软件的行为。
3. 产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。
4. 产品说明文档应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱。

”高保真“的含义是原型应该真实的体现用户体验。

建议使用Wiki或内部网站来建立产品说明文档。

第19章 用户体验设计与实现

先定义用户体验再动手开发

让用户放弃不可用的软件很容易，要他们放弃使用习惯却很难。

敏捷开发方法相对于传统的瀑布式开发方法来说是巨大的进步。

第20章 基本产品

消减功能还是延长工期？

定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品。

产品设计方式：

1. 产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。
2. 邀请一位开发人员参与设计原型。请他检查原型，帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接成本和间接成本，指出设计上的误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能。
3. 请真实用户验证产品原型。产品经理和设计师必须确信产品是用户需要的。

设计产品时，一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。

第21章 产品验证

证明产品的价值、可用性、可行性

产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。

可行性测试

明确在现有的技术条件下，是否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。

可用性测试

请真实的用户来试用可用性原型，从目标用户那里可以得到宝贵的反馈信息。

价值测试

价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。

第22章 原型测试

把产品创意呈现给真实用户

产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。

物色测试者

准备测试

测试环境

测试原型

更新原型

第23章 改进现有产品

不是一味地添加功能

改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。

第24章 平滑部署

避免更新产品导致用户反感

为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下几种措施：

1. 通过公告、群发邮件、在线教程等方式，提前通知用户。
2. 加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患。确保将来不会陷入被迫返回旧版本的窘境，为用户增加不必要的麻烦。
3. 如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

并行发布；区域性逐步部署；

第25章 快速响应阶段

产品出炉后切莫虎头蛇尾

急于“撤军”是项目管理和产品开发流程中的大忌，只要稍微延长项目周期，观察用户对产品的反应，效果就会有天壤之别。

第26章 合理运用敏捷方法

敏捷方法可以用来开发产品软件吗？

Scrum源于定制软件领域。定制软件特定是大多数项目规模较小，一般用来支持公司内部运营。

如果想要转型成为敏感开发团队，必须需要理解产品软件与定制软件的差别。

第27章 合理运用瀑布式开发方法

扬长避短

瀑布式开发方法已经有三十多年历史了。

瀑布式开发方法的基本原则

1. 采用阶段式开发。
2. 采用阶段式评审。

瀑布式开发方法的弊端

• 产品验证严重滞后

  在投入大量人力和资金之前，软件的可用性无法得到验证。

• 变更计划代价不菲

• 无法适应快速的市场变化

第28章 创业型公司的产品管理

关键在于产品探索

创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。

1. 创建体现用户体验的高保真原型。
2. 邀请真实的目标用户验证产品原型。

确定产品原型后，再招聘程序员进行开发。

第29章 大公司如何创新

有困难，但值得一试

有两大因素影响着大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念。

20%法则

最好的创业大多来自于普通员工。

臭鼬工程

指在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究。

主动观察

选择实际用户作为观察对象，不要选择产品尝鲜者，更不能选择公司同事。

创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。

改善用户体验

产品都有特定的实现模型，但用户脑子里装的是概念模型。如果实现模型与用户的概念模型不一致，用户就会感到失望。

找到用户失望的地方，就找到了创新的机会，至少是改善产品的机会。

收购小公司

第30章 在大公司施展拳脚

十大秘诀

大公司都遵循一条潜规则—尽量规避风险。多数大公司都采取矩阵式的管理方式。

1. 了解公司制定决策的方式。不要抱怨，而是通过实力和技巧去说服他。
2. 建立人脉网络。主动帮助他人，积累人脉关系。
3. 臭鼬工程。
4. 自己顶上。
5. 有选择地据理力争。与人辩论，要小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角。
6. 会前沟通，形成默契。会前应该逐一找与会者聊天，了解每个人的立场，如果有不同的意见，对症下药及时化解。
7. 合理分配时间。检查会议日程，划掉无关紧要的会议。
8. 分享信息。分享信息会让你获得更多的朋友和资源，作为交换，别人也会毫无保留地分享信息给你。
9. 向上司借力。如果需要上司出面说服公司高管，一定要事前做好充分的准备，为他提供翔实可靠的资料和信息，用实力取得他的信任。
10. 传播你的产品观念。

第三部分 产品

第31章 苹果公司给我的启示

另类的硬件公司

苹果公司值得学习的经验：

1. 硬件为软件服务。
2. 软件为用户体验服务。
3. 用户体验为情感服务。
4. 产品为真正的需求服务。

第32章 提防有特殊要求的产品

避免陷入困境

产品经理的任务是满足大众的需求——这是产品公司和定制软件公司的区别。

公司应该根据企业文化树立自己的产品原则，关键时刻根据产品原则决定是否接受客户提出的特殊要求。

客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质。产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案。

看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制产品的要求。

第33章 新瓶装老酒

新技术层出不穷

想在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要手握两件“法宝”：

1. 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。
2. 跟踪最新的技术趋势。

运用新技术解决用户的老问题。

第34章 恐惧、贪婪、欲望

产品中情感的作用

我们每天的工作和研究人类情感的心理学有关。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。

用户体验设计、可用性测试在满足用户情感需求、打造成功产品的过程中起着至关重要的作用。

第35章 情感接纳曲线

与雅虎前副总裁的对话

建议产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情。

根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。

产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导。

研究大众抱怨已久的服务和领域，这些领域的创新机会很多。

非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。

第36章 可用性与美感

两者缺一不可

设计既美观又实用的网站，交互设计师和视觉设计师缺一不可。

视觉设计跨越满足用户的情感需求。

第37章 大众网络服务产品

打造大众网络服务产品十大要点

1. 可用性。

   必须具备良好的用户体验。

2. 人物角色

   按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型，加以分析。

3. 扩展性

   激增的用户数量会带来莫名其妙的问题：数据库崩溃、系统出现性能瓶颈、用户界面罢工。从设计系统的第一天开始，就应该不间断地考虑扩展性问题，永远留有余地，不到万不得已不要满负载运行。

4. 持续可用性

   大众网络服务要求一刻也不能停歇。在系统设计上保证持续可用性与规划拓展性一样重要。

5. 客户服务

   要想降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法。

6. 保护用户隐私

   应尽早树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制，千万不能辜负用户对你的信任。

7. 口碑营销

   为用户提供便利，方便他们向熟人推荐产品。

8. 全球化

   易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时间。

9. 平滑部署

10. 用户社区管理

    多与用户接触，让公司上下认识到用户的重要性。

第38章 打造企业级产品的经验

十大要点

企业级软件的销售对象主要是企业，而不是个人消费者。

1. 可用性。

2. 产品正常工作。

3. 特例产品。

   必须坚持原则才能拒绝特例产品的诱惑。开发满足广大用户需求的产品始终是你的首要任务。

4. 特约用户。

5. 销售渠道的需求。

6. 客户和用户的需求。

7. 产品安装。

8. 产品的配置、自定义、集成。

   软件厂商应该把产品的配置、自定义、集成做得完善一些。

9. 产品升级。

10. 销售策略。

第39章 打造平台产品的经验

最具挑战性的工作

平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。

平台产品面对的三种不同的客户：

1. 应用软件供应商。
2. 开发人员。
3. 终端用户。

平台产品为终端用户提供优质的服务才是最重要的目标。

总结

第40章 最佳实践经验

十大要点

1. 产品管理的职责。
2. 用户体验。
3. 机会评估。
4. 特约用户。
5. 产品原则。
6. 人物角色。
7. 探索（定义）产品。
8. 使用原型。
9. 用户参与原型测试。
10. 根据数据改进产品。

第41章 产品经理的反省清单

十大问题

1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？
2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4. 我了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？
5. 产品是否有别于市面上的其他产品吗？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟向客户解释清除吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6. 产品能正常运行吗？
7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？