《人件》读书笔记

 

第一部分 管理人力资源

1.“作为管理者，我们多数人很容易陷入一种典型的失败情境：习惯把人当作固定的模块来管理。”

 

确实，不能把人当作固定的模块来管理，要充分考虑到人具有的个性，每个人不同的性格所应针对的管理方式也不同。

多数管理者很容易陷入一种典型的失败情境：习惯把人当作固定的模块来管理。

探索迥然不同的思考人及管理人的办法，考虑是怎样去适应人的“非模块化”特征。

 

2.“让定薪员工加班是无知的管理人士脑海中的臆想”

“每加班一个小时，就需要一个或更多个小时的地下时间。“

 

在浏览目录时，我一眼就看到了这个我最感兴趣的话题，“加班”。“地下时间”这个概念很有意思，虽是工作时间，却做着与工作无关的事情的那些时间。对于这件事情，我也深有体会，确实是这样，在实验室干活时，如果被迫大量的加班，那么我在心理上就会想在工作时间做些无关的事情。作者提出的这个观点很有力地提醒了管理者，不要盲目地认为增加加班的时间就会推进工作进度，有时在因为加班而导致的地下时间的增加反而会适得其反。

 

01 此时此刻，一个项目正在走向失败

项目越大，出现问题的几率就越高。

绝大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。

游戏的名称

“政治”是被访问者最常提及的失败原因。

问题真正的本质分属社会学的范畴，而与政治无关。

我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。

高科技的幻觉

高科技的幻觉：广为人知的额理论认为凡是接触新技术的人就被想当然地看做属于高科技领域。

我们使用计算机和其他技术来开发我们的产品或者帮助组织我们的事物。

我们大多数人是在从事人类交流的职业。

02 干酪汉堡，做一个买一个

开发的本质完全迥异于生产。

“干酪汉堡，做一个，卖一个”的思维观念在开发领域是致命的。这种做法只能让团队士气低落，让他们无法将精力集中到真正的问题上。

错误在所难免

营造一个不溶于任何失误的氛围会染大家持有戒心。

鼓励大家犯错。

管理：傻瓜定义

踢屁股可能会让大家行动起来，却不可能让他们去创新、创造以及思考。

即使向人们施压可以增加短期产出，长远来看还是无效的。

又是可能需要采取一些手段让大家少工作一会儿。

人力商店

人性化的管理者能认识到员工的独特性使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。这是需要培养的。

稳定的项目濒临死亡

稳定的生产思维对项目工作尤为有害。

一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。

我们只是做事，没时间考虑工作自身

我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施上。

项目需要的投入越夸张，成员就越应该学习如何更好地写作，对这份工作的热爱也会变的更重要。

03维也纳在等你

西班牙理论

生产效率本应该是让单位时间内的工作产生更高的价值，然而它却常被看作是如何在单位付酬的情况下攫取更多价值。

来自家里的一句话

人生苦短，生活中还有许多事情比这愚笨的工作更重要。

工作狂

工作狂会在完成项目后永远消失。

不管你多么需要大家投入额外时间加班加点，都不能让大家以牺牲个人生活为代价。

 

 

第二部分 办公环境

3.“只要员工还拥挤在嘈杂、低效、干扰不断的环境里，任何除了环境外的改进都是徒劳的。”

 

工作效率的提高离不开工作环境的改善，如果不解决环境嘈杂，干扰不断的问题，那么整个公司的人的工作效率都不会高。

 

为了让大家能够顺利工作，有时候你不得不对那些阻碍工作顺利进行的因素采取强硬态度。

08“朝九晚五在这里啥也完成不了。”

加班增加不了工作铲除，它只不过提升了平均质量而已。

起早摸黑，或者宅在安静的家里工作都是对办公环境的一种抵触。

弃权政策

改变环境并没有超出人类的能力范围。

编码战争游戏：观察生产效率的因素

竞赛的内容是用最少时间最少缺陷地完成一系列的编码和测试任务。

个体差异

参赛者的个体差异非常大。

1. 能力最强的人较之最差的产出比大概是10:1。
2. 能力最强的人比居间的人产出高出2.5倍左右。
3. 能力靠前一半的人较之后一半的产出比大于2:1。

生产效率的非相关因素

下面的因素与产出效率基本或根本没有关系：语言、经验年限、缺陷个数、薪酬。

你可能不想让你的老板知道

与高产出效率有正向关联的是一个意想不到的因素：你和谁搭档关系很大。

倘若程序员产出呈现10:1的差异是可以理解的，那么软件组织在产出上的10:1差异也是存在的。

工作环境的影响

工作环境的质量直接关系着开发者的效率。

我们证明了什么

长远来看，安静、宽敞和注重隐私的环境无论是帮助你现在的团队更高效地完成工作，还是帮助你吸引和留住人才，又有什么区别呢？

工作环境设计上采取弃权政策是一个错误。

在正常的工作时间，人们居然不能完成工作，这可真是一桩愚蠢的事情。

09在空间上省钱

对于那些工作在公司公有环境的程序员或者分析员来说，在工作环境及附属设施上花费一美金，对英语直接支付给工作者的十五美金。

席卷大地的瘟疫

这种对环境不负责任、漠不关心的态度在我们这个时代竟然随处可见。

提倡开放式设计工位的人没有提供哪怕一丝一毫的证据来证明工作效率不会受到影响。

让我们暂停抨击，来谈几点实事

节省成本而造成办公环境达不到最低标准将会导致工作效率降低，从而抵消掉节省的那点成本。

工作环境质量和产品质量

当一名员工抱怨噪声太大时，他同时在告诉你，他可能更容易犯错。

诺贝尔奖级别的发现

人员密度（如每千平方英尺员工人数）跟人均独立空间成反比。

噪声跟密度时直接成正比的，人均空间分配一旦减半，酒会加倍地提高噪声水平。

躲起来

当办公环境让人异常烦躁时，大家就会找地方躲起来。

他们是躲起来工作去了。

假如你的组织发生了上述现象，就是在对工作环境进行控诉。

 

间奏曲：生产效率度量和不明飞行物

我们为什么不能直接度量在好与坏的工作环境下的生产效率，从而找到环境和工作效率之间的关系呢？我们要度量的工作更加偏重于脑力劳动，就不那么明显了。

吉尔布定律

你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无。

对生产效率进行度量是可能的。

但是，不知你可否接受

由于组织之间的表现可以有十比一的差距，你不可能忽略你当前所处的位置。

闭上你的眼睛去度量

度量体系往往会变成对大家的威胁，反而增加大家的负担。

10大脑与身体时间

在30%的时间，人们对噪声敏感，而在其余时间，他们优势噪声的制作者。

流

流是一种深度的近乎冥想的融入情况。

并非所有工作都需要进入流的状态才能变得高产，但对于从事工程、设计、开发、协作或类似的工作，流是必须的。

你需要一个缓慢的过程来进入状态，在这个引入过程中，你对噪声和干扰是非常敏感的。

一旦锁定在流里，状态可能会被一个针对你的干扰或持续的噪声破坏。

在引入过程中，你并不是真正在工作。

没有流的无休止状态

与工作有效性降低一样严重的是随之而来的焦躁。

任何阻碍让大家进入流的事情都会造成工作效率与满意度的降低，从而导致工作成本的上升。

根据流来计算时间

要计算的不是在岗时间，而是你真正权利发挥开展工作的时间。

若一个星期仅有一两个小时不被打断，并非他们的错误；而是组织的问题，他没有为大家提供一个流友好的环境。

比起采用出勤时间，基于流计算的工作时间计算体系具有如下两大明显优势：第一，这让大家能够管制流时间的重要性。第二，这样能够建立起一个有效工作时间的统计。

 

第三部分 正确的人

4.“无论做出何种努力，最终结果更多在于是谁来做而不是怎么做。”

 

做一件事情，很重要的是选择正确的人来做。这也就说明了为什么古代枭雄访贤的渴望，如三顾茅庐。同样的事情，即使已经制定了详细的计划，明确了怎么做，但是由于不同人的执行力以及创造力，做出来的效果可能会天差地别。因此，找对的人很重要。

 

无论做出何种努力，最终结果更多在于是谁来做而不是怎么做。

你的成功与否完全取决于你在何时何地部署你的好无差异的资源。

成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了。

14霍恩布洛尔因素

天生与后天练就

一开始不适合工作的人，那就永远都不适合。

整齐的塑料人

对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。

自信的管理者的荣耀系于员工做出的成绩。

着装标准

最有价值的员工开始意识到他们的才华没有得到重视，他们在工作上的成就还不如他们的发型和领带重要。最后，他们会选择离开。

词汇代号：专业

在一个更加健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力。

企业熵

熵是水平的，或者说是相同的。熵越多，产生能量或动量的能力就越弱。

管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。

老龄化的机构比起有活力的年轻公司来，总是觉得约束更多，因而缺少了工作的乐趣。

15谈谈领导力

领导力通常指的是如何巧妙利用权利在组织中达成一个目标。

作为工作压榨机制的领导力

“领导的速度决定团队的效率。”这种领导力就是工作榨取的机制，它追求数量而非质量。

作为服务的领导力

不靠职位的授权来领导：主动承担责任，明显地胜任工作，为任务准备提前做足必要的功课，让每个人创造最大的价值，实施过程中保持幽默和明显的善意。

领导力和创新

创新依靠领导力，而领导力有需要创新。

即使最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响。

领导力：言与行

16雇一名杂耍演员

你当然需要看看候选人以前生产的产品样品。这应该是显而易见的，却往往被开发团队的管理者给忽略了。

作品集

有什么比让候选人带着自己的工作案例来面试更合理的呢？

技能测试

技能测试可能造成你照进来的人，短期表现良好却无法获得长期成功。也许你应该尝试着只雇用那些技能测试失败的人。

通过购买或自己开发的经典技能测试是给员工提供的很好的自我评价工具。

组织一场试演

确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情。

这位新招进来的员工可能在未来很容易就能融入到团队中。

17与他人良好合作

首先，机遇

大量女性的加入带来的不仅仅是人力资源的增加，她们改变了团队的组织及交流方式。

 

第四部分 高效团队养成

5.“有凝聚力的团队生产出来的产品有强烈的归属感。”

 

这一点我觉得对于团队凝聚力的体现很有帮助，当我们整个团队的人一起做出一个产品来以后，我们会希望能在这个产品上署上自己的名字，有一种荣誉感。

 

6.“有凝聚力的团队的最后一个标志是队员们对工作乐在其中。”

 

兴趣是最好的老师，如果队员们对于自己工作的内容是真正有兴趣的，那么他们就会沉浸在其中，全身心地投入进来，这么一来自然就有凝聚力了。

 

7.“紧密连接的团队可能会脱离集体而把所有的动力和热情用于竞争。”

 

就是这样的原因，导致其他人，包括管理者惧怕团伙的存在。本来当一个团队具有极强的凝聚力时是一件好事，但是当这样的团队聚在一起让大家感觉是一种威胁时，这样的团队就成了团伙。当然，虽然这样显得有点排外，但比起强行拼凑起来的队伍，它更能帮助管理者实现真正的目标。

 

好的工作体验总是伴随着一定的挑战性。

工作中的挑战固然重要，但重要的不是它本身，而生它指引着我们共同努力的方向。

21整体大于部分之和

对拥有共同人物的一群人都称其为“团队”。

有凝聚力团队的概念

一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。

一旦团队产生了凝聚力，成功的几率将大大增加。

团队都是围绕共同目标成立的。

歇斯底里式的乐观管理

纳瓦隆大炮

企业的目标或多或少总是让大家感到过于专制。

但带有强制性的目标并不意味着没人接受。

为达成目标，分解的每个任务基本都是由团队中的个体来完成的，大部分工作也是由个体单独完成的。

团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。

有凝聚力团队的标志

如果团队拥有下面这些特征，则说明一个具有凝聚力的团队形成了。

最终的一项是在项目和任务执行过程中的低人员流失率。

有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知。

在好的团队中，有一种精英的感觉。

有凝聚力的团队生产出来的产品由强烈的归属感。

队员们对工作乐在其中。

团队和团伙

当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让大家感到愉快时，大家会说这是一个团队；但如果让大家感觉是一个钟威胁，人们会视其为团伙。

对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。

22黑衣团队

如果你曾经在有凝聚力的团队中待过，那么这种团队对你的价值是显而易见的。

传奇团队的人员组成

黑衣团队也会测试别人的代码，因而可以避免开发人员测试自己程序时先入为主的偏见。

可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？

小结

每离开一位旧友新人加入。

黑衣团队仍然存在，团队失去了原来的所有人，但团队的动力和个性依然存在。

23团队自毁

防御式管理

一旦你已经决定使用这一组人，那么最佳战术就是信任他们。

大多数管理者在错误地使用不信任。

最显而易见的防御式管理方法是程式化的方法论（“我的人太笨了没法做出好系统”）和管理者的技术干涉。长远来看，这两种方法都会导致失败，而且是导致团队自毁的有效手段。

官僚主义

无须思考的文案工作就是一种浪费。

物理分割

在物理上分割需要紧密交流的人本来就不合理。

时间碎片

碎片化对团队形成是有害的，而且也伤害效率。

紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。

牺牲产品质量

通常，缩短产品生产时间的方法到最后就会造成质量下降。

伪造截止日期

一个紧张但合理的截止日期能够成为团队的合力挑战。但伪造截止日期是绝对不奏效的。

团伙控制

团队活动的愉悦以及团队互动产生的动力是我们建立互信的基础。

公司组织越往高层，有凝聚力的团队这个概念久越被人遗忘。

重游伤心地

大多数组织并非有意破坏他们的团队。他们只是这样做了。

 

第五部分 沃土

8.“更糟的是，它们鼓励大家去编写文档而不是开展工作。这些大型方法学对文档的痴迷应该源于偏执的防御性思考，类似这样的想法：“上个项目写了重达一吨的文案，结果还是失败了，真是一场灾难啊。”“事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。”

 

特别是这句话，写了那么多的文案，结果还是失败了，让我感触很深。这充分说明了在很多情况下光有大量的计划和文档，并不能实际解决问题，最关键的还是要实际去抓紧推进整个项目，保证一直有成果才是王道。事无巨细的文档不但不会提高效率，还会带来很多的问题。比如说，事无巨细的文档必然会浪费大量的时间，却没有提高工作的效率。

 

项目与团队置身于更大的组织结构提供的环境中。我们称此环境为企业文化。

29自我愈复系统

确定性与非确定系统

去除掉混乱不可控的自我修复能力，是自动化的积极一面。

让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。

方法学的隐蔽含义

整个组织的品质取决于组织的员工。

由人组成的团队也会丧失自我愈复能力，到了一定程度就变得确定。

小型方法学是完成某项工作的基本途径。

大型方法学试图进行集中式思考。

疯狂的方法学

事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。

恶意合规问题

对于方法学的制定者来说，折磨他们的是，害怕人们对这些方法学视而不见。

更让人失望的是，大家并不忽略方法学，而是照本宣科。

鸡与鸡蛋

更好地达到收敛的途径包括：培训、工具、同行评审。

再论高科技假象

对于大型方法学的痴迷是高科技假象的另一种表现。

为每一种新措施实施一个试点项目。

30与风险共舞

要是风险没有得到妥善处理，原因很可能就出在组织的制度和文化上。

不要逃避风险

项目风险是一件好事，这说明项目是有价值的。

我们几乎从不管理的一种风险

我们习惯地不去管理的风险是我们自己的失败。

风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。

为什么不达标的风险总是没有得到管理

当需要完成的任务被视为挑战时，进取精神往往取代了风险管理。

31会议、独白和交流

神经硬化

会议可以带来更多的信息透明。

为了信息透明来参会的人更多会寻求发言机会。

“科技手段增强”的会议

在会议上广泛使用的科技对召开会议一点用处没有。

站立会议

基本的健康会议

未完成一件事情而专门组织的回忆可以称为工作会议。

如果你们能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议。

仪式

迫于实践而结束的会议时一种仪式。

常见仪式的一个例子是每周（每天）的项目状态会。

 

第六部分 快乐地工作

9.“挖掘我们记忆深处对工作的印象，那就是工作总是繁重的。若你对某事乐在其中，那你一定不是在工作。要是过于热衷，你甚至可能会产生罪孽感。”

 

这句话深深引起了我的共鸣，当我在做一个自己觉得很开心，并不需要动脑筋，很简单就能做好，就如文中所说的乐在其中的事的时候，我确实会感觉到所谓的罪恶感。就感觉自己还是应该多去做点有些难度，需要多动些脑筋，会觉得很繁重的任务。很多时候，不管是工作还是平时处理事情，不可能觉得应该按部就班，时间很充裕的去做，就要时刻做好会有新的任务来，有很多的事要处理。此时，把时间点安排上要去做的事，一个个去做；任务按照紧急程度排序，一个个按顺序去做，要有来不及就少睡加班的觉悟。