营销老炮儿征战史：重视终端

【可口可乐】

理念：陈列是赋予产品生命

进店先"少说多做"，擦瓶子，向外摆放，添货补货，查看冰柜温度，产品生产日期...

POP随身携带：

• 亲自布置不让客户代劳，
• 不存放在客户那（客户拿去乱贴），
• 墙面旧海报先弄干净再贴，
• 旧的过时效的宣传材料及时更换，
• 不贴在阳光直射地方（褪色很快），
• 守住自己一块特区让客户和竞争对手明白，这是自己的领地。

全系列销售：

• 每家店必须旗下四大品牌产品都有；
• 店内sku数有下限要求，门店等级越高要求越高；
• 经销商、分销商的产品要齐全，不能只拣畅销、利大的产品；
• 业务代表要全系列推荐，订单中的sku数多少与工作业绩成正比。

生动化原则：大，明显，集中，全系列。

大卖场可能会按自己的规则划分区域，同厂家的商品在不同货架上，对策：

• 业务代表备有小礼品，送给店员、柜组长。
• 业务代表自己动手，彻底按公司要求陈列。
• 陈列较好的店，每月给柜组长一些奖品，并且考虑人群特性，给实用的东西，油券等。
• 大卖场实行理货员制，每家店至少一周理货3次。

生动化工具：

细节：干净整洁、贴纸对齐、价签不缺失、各系列产品在各家店都有统一的从左到右的顺序、不同时出现两个新旧广告...

材料：小店的合作店牌、有品牌logo的太阳伞、保温箱、三轮车、遮阳棚、垃圾桶、吸管盒...

——生动化是无言的业务员，推力无穷。

【可口可乐】

市场竞争就是实实在在的具体的人才工资待遇竞争、产品品质竞争、服务竞争、理念竞争、价值观竞争、效率竞争、成本竞争、零售店数量竞争、陈列面大小竞争、铺货率竞争、送货速度竞争。

【三得利】

“真正的销量从哪里来？从终端的动销中产生。”

理念：

终端是一切营销管理工作的出发点。围绕终端管理需求做年度预算（人员+费用）。

深度分销网络：

与当时传统分销（2000年前后）的两个最显著不同，一是终端都是产品公司的业务人员直接管理、服务和统计，二是销售环节必须有严格的区域限定（清晰的区域地图+跨区域制裁方法）。

深度分销管理：

1. 区域主管兼带少量重点客户的拜访，业务代表完成客户拜访后兼带重点门店的拜访，理货员要覆盖市内任何终端+拜访8步骤SOP。
2. 每天汇报，检查完成情况；分工明确，任何情况都能很快落实到对应责任人。

终端拜访额外动作：

记录竞品及自己在终端的情况，陈列、价格等。

定点观测：

均衡选择1%-5%终端点，在各个季节组织一周的定点观测，了解不同天气下自己与竞品的实际销售情况。

各级销售管理终端线路检查制度：

1. 主任级，每周不少于4个半天的检查，每次检查不少于20家客户。科长级，不少于3个半天，每次不少于15家。
2. 检查内容：业务员拜访频率，全系列产品是否齐全，陈列标准，线路中的空白终端客户状况等。
3. 检查完毕后，检察人员与线路业务员进行谈话，告知检查情况并提出具体整改意见。

线路评比，相互学习：

每年1-2次，各级检查人员举荐，销售部组织专门团现场考察，最后公布表彰，组织其他线路实地学习。

动销分析与管理：

来自终端业务员上报，动销量=上周末库存+本周进货-本周末库存。每周开会复盘。

1. 异常情况原因：是否偏离定点观测的季节均值，是否与上周有较大差异。
2. 对社会库存的总量进行监控与调整。（饮料）旺季的社会库存应是动销量的2-3倍，淡季是1.5倍左右。
3. 检查业务人员终端拜访的工作质量和工作素质。若业务人员牵强说不出数据异常原因，其检查主管必须能回答。（拜访与检查不能只是“抄表工”）

铺货率分析：

1. 每月委托调查公司进行一次铺货率调查。
2. 调查对象：（三得利上海区域）上海市十个区域与郊县终端零售客户。
3. 调研反馈：各区域各竞品铺货率状况、各区域各产品铺货率环比上月、各区域各产品铺货率同比去年、各区域各产品铺货率目标达成率、各区域各竞争产品铺货率及环比。
4. 每月调查结果是月会主要讨论内容之一，反映销售日常化工作的管理及执行水平。