管理那些事

来自-fly.D

我们做管理，不仅仅是盯一下任务进度，我们要用科学的，合理的制度，去对我们的管理工作负责。那我们技术人如何带团队这个话题呢？

你可能会说：“技术才是我的真爱，做管理啊，带团队啊，都不是我要考虑的事儿。”

嗯！我原来也是这么以为的，因为做管理有一个很重要的因素叫做“意愿”，这说明做不做管理是可以主动选择的，不是吗？

但是近期我查看别人做的一个调研，却让我大跌眼镜，完全颠覆了我的认知。事情的原委是这样的：有人统计了最近半年参加“新管理者图谱”培训的数百名技术管理者，竟然只有 10%~20% 的新管理是主动和上级表达希望做管理的，这也就意味着：超过 80% 的技术管理者，都是在没有明确表达管理意愿的情况下，被公司推到管理岗位的。

竟然有这么大比例的人都没有做出主动选择，实在匪夷所思。而且，这个数字还不包括那些实际已经在带团队的高级工程师或架构师，他们虽然没有管理的头衔，但已经是一个实际上的 leader。

我想，你一定可以想象得到，绝大多数技术管理者在刚开始带团队时，对管理该怎么做是知之甚少的，因为他们毫无准备，甚至都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”，虽有调侃之意，但其不情愿也可见一斑。

那么，这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况，是不是有违常理呢？当我进一步研究了这些技术管理者的公司背景之后，似乎找到了原因所在。在很多传统的企事业单位，要晋升到管理者，需要 5~10 年甚至更久，这使他们有充分的时间去培养一位管理者。

而在新兴的泛互联网领域，这个时间会缩短为 2~5 年；如果你服务于一家快速崛起的公司，这个时间会进一步缩短为 1~2 年，甚至更短。公司根本就等不到你掌握了管理技能之后再让你带团队，上级会推着你边做边学。事实上，你们的上级极有可能也是这么开始做管理的。所以，如果下周你的上级突然要求你带团队，你可千万别觉得奇怪 ^_^。

很快你就会发现，对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

所以，不论你是还在做技术，希望未雨绸缪地对管理有个初步的了解；或是你恰好处在转管理的节骨眼儿上，对怎么做管理感到迷茫；亦或你已经走上管理岗位，对如何应对棘手的管理问题有所困惑，一幅管理者的管理技能全景图都会让你胸有丘壑、从容面对。

无论你是一位“有志”工程师，考虑未来做管理人员；还是一位“被管理”，被上级不由分说推到管理岗位，希望变被动为主动；无论你是一位即将开始带团队，希望了解管理者应知应会事宜的准管理人员；还是一位已经开始带团队，希望系统掌握管理方法论的新管理人员；甚至于你是一位希望交换管理认知、关心新管理者培养的老管理人员，我们都可以在未来的几节课，一起来探讨下面 5 个方面的内容。

自我倾听。主要围绕“Why”的问题，理顺新管理者内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。

角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。

管理方法。这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。

管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。

管理之路。主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。

也许是现在，也许是未来，总有那么一天，你会操心自己的职业发展。当你抬起头来，展望自己的职业道路的时候，也许今天的课可以给你一些指引。

实际上，我一直希望能够帮技术人整理一个职业发展路径的图谱，让技术人在碰到职业选择困惑的时候，可以看看别人走过的路，找到所求，使命的无比认同，我整理了一下当年这批工程师的职业发展状况，如今大体分布在四个大类的八个方向。

这四个大类分别是技术类、管理类、创业类和顾问类，接下来我逐个来详细说明。

一、技术类

技术类主要包含两个大方向。

一个方向侧重于“广”，着眼技术的整体性、架构性和业务解决方案，我们姑且称为“架构师”或“首席架构师”。 他们往往是一个产品或服务的技术方案的“总设计师”，他们常见的作品包括社区类服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构等等，每一个产品背后都有一位或几位技术架构师。

另外一个方向侧重于“专”，着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，我们姑且称为“某领域技术专家”或“科学家”，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法等等。他们往往是一个专业领域里的“武林高手”，他们的作品被广泛应用在每一个专业领域。

二、管理类

管理类也有两个不同的方向，即技术管理者和职业管理者人。你可以认为职业管理者人是技术管理者的更成熟阶段，但我更倾向于认为这是两个不同的选择。

技术管理者，这个方向很自然，就是从工程师到技术团队的一线管理者，再慢慢做到部门管理者等二线管理者，然后是某个大技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果还包括产品、设计等所有“产品交付”类团队，就成为了一个常规意义上的 CTO，但总体上，都是技术管理者。

另外一个方向是职业管理者人。之所以叫职业管理者人，是他不限于管理技术类团队，往往负责的是一个完整的业务，很像是这个业务的 CEO，有些公司也会叫 GM（general manager）。这个角色并不限定在具体一个业务，还可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强，比较接近我们常说的“职业管理者人”。这样的管理者会关心一个业务经营的方方面面，但本质还是公司高管，在公司整体框架下工作。

三、创业类

创业类对于技术人来说，也有两个方向。

一个方向是作为创始人牵头创业，做领头羊。创业成功后就成为我们所说的“企业家”，像李彦宏、马化腾、周鸿祎等，这都是技术人牵头创业的典范。当前人工智能、大数据、区块链、云服务这些技术方向的大热，也催生出很多技术出身的 CEO，在自己的技术领域里开疆拓土，挥斥方遒，神策数据的 CEO 桑文锋就是我们“老知道人”在这个方向上的佼佼者。

另一个方向是作为技术合伙人或技术高管全盘负责公司的技术，以技术管理为公司“安邦定国”。几乎每一个成功的创业公司，都有这么一个强有力的角色，比如互联网第二梯队的 TMD 中， 头条（T）的杨震原、美团（M）的穆荣均、滴滴（D）的张博，都是这个方向上的优秀代表。

你可能会问，这个技术合伙人的方向，和技术管理者的方向有什么区别吗？看上去都是“技术高管”。但区别其实还是很大的，主要在于：你是从公司早期就共同创业做到高管的，还是你只是在一家比较成熟的公司做高管的？这是两条很不同的路。

其中，前者的核心是共同创业，这里我列举的都是创业比较成功的案例，是为了方便你理解和认知，而现实中大部分的创业都是尚未成功的，所以大部分技术合伙人面临的是创业团队的压力和不确定性，他们在大部分时间内都不是技术高管，而是共同创业者；但后者，较成熟公司的技术高管则不同，他们大部分时间都是在做技术管理，工作方式、方法和创业公司差别是很大的，所以这其实是非常不同的两个职业方向。

你可能还会问，为什么要把创业者和技术合伙人区分为两个方向呢？他们不都怀着创业的心态吗？我想说，我分开来讲的原因是这两个角色对人的要求的差异是相当大的，因为他们的职责差异很大，所以他们的“技能清单”差异也很大，因此我将其分为两个方向。

四、顾问类

顾问类的两个方向离得有点远。

一个方向是投资顾问，也就是做投资人，有做投前的，也有做投后的，基于对一个创业团队和项目的完整判断，从外围以资本运作和投后服务来支持创业公司发展。他们在做投资人之前，往往都有着相当丰富的企业经营管理经验、宽广的视野和敏锐的洞察力。

另外一个方向是管理顾问，也就是提供培训、咨询服务，偏人力发展和团队建设。这个方向是通过支持管理者和 HR 来支持公司的发展，往往以多年的管理经验、管理理论、教练技术和培训经验为依托。

综合这些数据我们不难发现如下三个特点：整体分布情况比较分散，大家 10 年后都有了自己的选择。技术管理者和创业公司的技术合伙人相对集中，两个方向加起来超过一半。10 年后仍坚持做技术的比例比较低，在 20% 左右。当然，这个“样本集”用于说明整个互联网领域技术人的发展情况，显然是不能完全代表的。但是这也可以在一定程度上给你一些感性认知，供你参考。你可能会问，不同的发展方向，需要做哪些方面的准备和积累呢？对此，我先展示一下各个发展方向上的“技能清单”，这个技能清单都是“通常来说”需要具备的，并不能代表所有情况：上面这些“技能清单”，用的都是很大的词，听起来可能有些笼统，我理一下大体的逻辑。开始，你作为工程师，需要有很好的技术实操能力，这是作为工程师的职业素质。慢慢地，随着你能做的事情越来越多、越来越大，你会提升整体架构能力，成为一名架构师。而如果你对某个专业领域的技术越来越专精，你会成为一名技术专家或科学家。当然，你也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样你会成为越来越高级的技术管理者，也可以去创业公司做技术合伙人。当你越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，就慢慢拥有了职业管理者人和公司创始人的视角；当越来越关注资本运作和资本产生的价值，就会从投资人的角度去看待各行各业和整个社会。 这里我是按照视角的迁移和能力的扩展来阐述整个过程的，但是作为每个人的职业发展，却并不需要完全沿着这个过程，也并没有越后者越高级的说法，最终你会停留在自己喜欢和认同的角色上，那个就是最好的。 

但是，无论你走哪条路上，你都会发现有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部 8 个方向。

因此，这里你还需要区分“技术管理能力”和“技术管理岗位”这两个概念。你可能出于兴趣、机遇等各种原因不会去选择做“技术管理岗位”，但是，“管理”作为一项综合能力，是你未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。

总之，对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

 我常常问自己：“我适不适合做管理呢？”每当此时，我都会再问自己一个问题：“能否先说做管理对自己来说意味着什么呢？我觉得它能给我带来什么？”

我不是在质疑自己，只是想去反思自己“做管理”的初衷。因为大部分新管理，即使都已经踏上了管理之路，却并没有认真审视过自己的初衷。而这个问题是非常重要的，因为它不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。所以，我会第一时间提出这个问题来。

我想说，无论是上述四类中的哪一类，都很难让你在管理之路上走很远。因为上面的四类说法都属于“外驱力”范畴。如果你因为这样的“外驱力”而选择了管理，时间一长你就会觉得管理工作越来越烦人，而且并不如自己所期待的那样风光，甚至会怀疑自己当初是否选错了路。

其实，你并不见得是选错了路，只不过之前的选择都是基于外部的推力和诱惑所进行的决策，而外力很多时候并不是你能掌控的。

事到如今，是该考虑你自己的内在动力和真正诉求的时候了。

你可能会说：“我一直都清楚自己的诉求啊，哪个发展得好、回报丰厚，我就选哪个。这还有什么好探讨的吗？”事实上，每条职业道路上都有非常出色的榜样，关键是你能否在你选择的道路上也那么优秀呢？这个问题的答案，恰恰就建立于你内心的渴望和意愿上。况且，意愿也是公司考察管理候选人是否适合做管理的重要因素，所以这个问题不可回避。

你可能会追问：“我都还没有做过管理，或者我只是刚开始做管理，我怎么判断这是否是我的真爱呢？”

1. 下面，我通过以下三个重要问题，来帮你做个判断。

第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？你可能会疑惑，这会成为一个问题吗？我很肯定地告诉你，会。很多新管理的上级会跟我诉苦，说他们的新管理不认同管理的价值，常常会跟他们抱怨，主要表现是：

有人认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。

有人认为管理者是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。

有人认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。

其实即使有很多人都认为你适合做管理，而如果你自己不认为管理是有价值的，你是不会开心地长久做下去的。

第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？你可能会问：“我还没有做过管理者啊，怎么知道有没有热情呢？”而事实上，做很多管理工作并不需要管理者的头衔，下面的这些问题供你参考：

你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？

你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？

你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？

你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？

如果你的答案都是“否”，也没有关系，重要的是，你看到这些问题，是饶有兴趣，还是非常抵触呢？如果还是“否”，那你可能此时还不适合做管理。

第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这意味着你有很好的管理可塑性，同时也意味着你有太多的东西需要学习和训练。

做管理要扩充的认知和能力很多，以至于我们整个专栏都会探讨这些问题。这里我先列举几个基本的认知：

更大的责任。很多人会把晋升到管理职位，理解成更大的权力和更高的地位，认为管理者对于员工是处于掌控和支配地位的。也许过去在某些领域的管理者的确如此，但在互联网公司里的管理者，这样的管理哲学会遇到很多困境。在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。这是不是如你所期待呢？

更立体的视角。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。这是你喜欢的能力吗？

更灵活的思维方式。多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？

读到这里，你也许会问：“看上去都是挑战和要求，那我能得到什么呢？”

事物都是具有两面性的，上述的挑战和要求也会给你带来成长与收获。接下来，我和你说说能收获什么。

首先，你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的成长感。

其次，你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的成就感。

再次，你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的影响力显著提升了。

最后，你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的获得感也将得到满足。

所以，关于你的初衷、你的投入、你的成长以及你的回报之间的逻辑，你是否看清楚了呢？

如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。

第三章 哪些人适合做管理呢？

在上课前我调研过一些资料，几百位新管理中，只有20%左右的比例和上级表达过管理意愿，这个比例很低。虽然他们的上级可能没法立刻满足他们，但在有合适岗位的时候，的确会优先考虑他们，因为对于做管理来说，个人意愿很重要。

不过，一个有意思的情况是，最顺利走上管理岗位的，却不一定是这些诉求最明确、准备最超前、表白最早的 20%。这是为什么呢？有些人上去不就会发发牢骚，比如：

“团队里我的资历最老，对业务最熟悉，为什么上级提拔的不是我？”

“我是上级最倚重、最信任的一个，经常受到表扬，为什么上级选他做 leader 呢？”

“我一直想做管理，但是团队里没有管理的坑儿了，要不要换个工作？”

……

上面这些人没有被第一时间提拔，是做管理的天资不够吗？显然不是。这引发一个值得思考的问题：到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？

中国古人有大智慧，对于促成一件事所需要的外部因素，他们把它概括为“天时地利人和”。你认为谈论做管理，扯上“天时地利人和”太虚无缥缈？别急，先让我说完。

做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

经常有人跟我抒发内心的郁闷，“我一起毕业的大学同学，很多都已经做管理了，职位和薪水都比我高，当时他们学习并不比我强，blah，blah”，不甘心和不理解溢于言表，感觉自己受到了不公平待遇。而我想说的是，毕业的时候你选择了什么样的行业和企业，就决定了什么样的机会和可能。

如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会也意味着更多的挑战，如果你希望工作得舒服轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。

那么，是不是变化越快就越适合做管理呢？

相信经常有人对你说，去创业公司吧，小公司机会多，锻炼的能力也更加全面。如果你是因为其他原因去初创公司，我不做评判；但如果你的初衷是想做管理，那我可以明确告诉你，天使轮、A 轮这样的早期公司，大多处于生存期，还没有上规模，而没有规模的公司并不需要你去做管理，所以你很大概率会失望。

而且，管理是需要长期积累的。百度曾经有个不成文的规定，技术岗位最优秀的员工可以半年晋升，但管理岗必须在当前职位干满一年才能晋升，可见对实战经验的积累是多么重视。对于初创公司来说，能否再活一年都不好说，更别提让你稳定积累了。而你如果频繁更换公司，对管理能力的提升则更为不利。

所以，去能积累的公司做管理，会是更合理的选择。

另外，还有一些机会是偶然的。比如我团队一个同事的外语特别好，在搭建国际化团队的时候，他就被选中作为负责人；还有另外一个同事，因为他有机器学习背景，在新组建一个策略团队的时候，他就顺理成章成为了该团队的 leader。

这些以自身独特优势为前提的因素，虽然看起来更像是“地利”，但其实更加受限于时机。所以我想告诉你，一个人走上管理岗位有很多“机缘”，你可以审视一下，你所在的公司和团队可能产生出哪些新的机会。

当然，这里我并不是鼓励大家跳槽时只去选“天时”，因为除了关注“天时”之外，“地利”和“人和”也很重要，需要综合评估。

做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。

所谓优势，都是基于特定的工作内容和工作任务而言的，抛开具体工作场景泛泛地谈优势和能力没有意义。那么对于技术人来说，从事什么样的工作内容，以及具有哪些能力和优势对走上管理岗位有帮助呢？

你可能会说，大家都是写代码的，要说技术能力对晋升有影响很容易理解，工作内容还能影响晋升？我想说，是的，而且很有影响。我十年来带技术团队的经历中，发现负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者：

第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。

每一个团队的业务，都会分成很多模块，总会有那么几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，比如提供所有的服务接口、做所有的数据组装和呈现、产品功能的实现等等。

这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的工作核心。

因此，很多技术人是这样走上管理岗位的，他们往往管理成熟度也高，成功的概率很大。

第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。

这个就容易理解了，掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块的工程师，是团队里的骨干，不可或缺的技术核心，容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，所以容易走上管理岗位，不过常常是被动的。

有一点需要注意的是，这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力还是需要修炼的，因为他不像第一类天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。

所以你看，负责的工作内容是否全局和关键，是会影响你能多快地走上管理之路的。

你可能会有疑问：“我没有负责这样的模块，是不是就没有机会了呢？”当然不是。如果你主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，你就具备了做管理的“地利”，前提是你先认识到这一点。

 做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

那么，要得到哪些人的哪些支持呢？一般来说，你需要四类支持：

管理者的支持系统——“人和”

第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，他们是否支持你做管理非常重要。

第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。当然也可以是之前的同学和朋友，还可以是一些管理社群。总之，你可以根据自己的情况和喜好来看看，谁可以做你的管理伙伴。

第三类，为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。你可以设定你认可的管理榜样，多和他交流，多听听他的看法和意见，这会让你的管理之路顺畅很多。

第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友，可以担当这样的角色。

盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了你做管理的“支持系统”，满足了你的“人和”。

 这样，你占据了天时地利人和后，你更容易走上管理之路了。

但你也许会问：“天时、地利、人和，我都不具备，我是不是就不能做管理了呢？”

淡定，我们这篇文章探讨的是：什么样的人容易走上管理岗位，我可从来没有说过不具备这些条件就做不了管理了啊。你不信的话，我跟你说说我是怎么开始做管理的。

十年前，我是一名普通的服务端工程师，但我做工程师的时候，就认定自己要成为一名管理者的。我的上级是一位刚刚晋升的管理者，而我们团队只有 5 个人，显然不需要第二个管理者，于是，我晋升管理者这事看起来是没有机会的。

更令人绝望的是，我们的部门管理者认定我不适合做管理，他认为我是一位很典型的工程师，因为我曾经连续获得部门的“最佳质量工程师”的称号，似乎写高质量代码才是我的优势。于是，做管理的“天时”“地利”“人和”，我一样都没有，我是不是该死了这条心呢？

事实是，我并没有在意这些情况，我依然会在编码工作之余，去关心项目的流程该怎么改进，团队合作的机制该怎么建立，新员工入职该怎么培养，团队的氛围该怎么建设……虽然我之前并没做过这些工作，上级也不会因此就给我多发薪水。

但是我还是用心去做了，而且越做越拿手，团队里的同事和上级管理者也慢慢认可了我的贡献和价值，部门管理者也扭转了对我的看法，于是他把我的直接管理者调去负责更大更有挑战的业务，提拔我来负责我们团队。从此，开启了我的十年管理之路。

所以你看，想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。

 “经历从工程师到团队 leader 这个转变，你最大的感受是什么？”

有人会一脸无奈地对我说：“管理的事儿太杂，都没时间写代码了，越来越心虚……”

有人语重心长地告诉我：“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”

有人会抬头反问我：“管理和技术到底该怎么平衡？”

有人会故作轻松地笑道：“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，哈哈。”

有人则会满心忧虑：“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”

甚至，还会有人忿忿地跟我说：“管理是一个有违人性的事情，自己的技术专业性越来越差，但是却要带领整个团队。”

诸如上面种种说法，如果我告诉你，我接触过的上百位技术新管理者中，有大约三分之二的人都有类似的担忧和反馈，你会不会大吃一惊？

如果你恰好正在经历这个阶段，你对于个人角色转变的最大感受又是什么？你又如何看待技术和管理间的“冲突”呢？会不会也像我的几位学员那样或忧虑，或愤慨？最后只能无奈地说：“反正想不明白，就多投入一些时间来兼顾技术和管理吧！”

然而，“两者兼顾”并不能真正解决问题，要解决这些问题，我们得首先来看看问题的真正根源是什么，然后才能对症下药。回想一下上面我列举的那些烦恼，它们有什么共同点呢？

 我认为大致可以归类为以下三种情况：

转管理之前没有仔细了解过管理。技术人员，常常会沉浸在代码或者技术细节当中，在职业发展方向的思考上，整体偏被动。他们往往是被领导推到管理岗位上去的，而在此之前对怎么做管理并没有深入了解。因此对很多技术新管理来说，管理几乎是一个全新事物。在全新事物面前，因为无法掌控而感到或恐慌、或焦虑就在所难免了，时不时就会冒出一个念头：万一做不好怎么办？退路在哪里？

才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。至少在他们自己心中，管理能力并不能让自己安心，更不能让自己依靠，就好像还没有完全驯服的野马，还不确信能骑好，想来这也是人之常情。

认为技术才是自己的“大本营”。由于技术作为自己依存的资本，在过去的工作中已经得到了很好的证明，因此非常值得信赖。所谓“成功路径依赖”，每个人都大抵如此，尤其是做事特别讲究精确与可靠的技术人，自然在所难免。

以上三个共同点归结到一起，恰好如实反映了新管理此时的状态：“患得”“患失”。当然，这里没有贬义和批评的意思，只是说明一种纠结的心情。“患得患失”出自《论语》

原文是“其未得之也，患不得之；既得之，患失之”，翻译成白话就是“还没有得到的时候，担心得不到；而得到了之后，又担心失去”。

新管理的状态，从对自己安身立命的安全感角度来看，可以说是一种青黄不接的状态。他们对于做管理，还没有摸到门道，不知道该怎么搞定，经常出现一些让自己不知所措的状况，倍感心焦；而之前已经熟练掌握的技术能力，因为在上面花的时间越来越少，感觉正在离自己而去，怎不令人烦恼呢！

既然，我们已经知道了“病根”，那么怎么祛除烦恼呢？我这里有三个药方，每一个都会缓解烦恼，如果三管齐下，应该会神清气爽了吧！

1. 第一个药方，专门针对“患失”来开。

我可以负责任地说，做技术管理，你并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的，你只是在一定程度上，放弃了编码而已。那么，都没时间编码，怎样才能做到不放弃技术呢？

首先，把技术提到更高视角来看待。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标；而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。

这很像在学习组装电脑，即便已经不需要关心主板、内存、CPU 的内部运行逻辑，但你还是要很清楚它们的功能是什么，接口什么样，以及从哪些维度去衡量一个主板的好坏、内存的好坏、CPU 的好坏，也得清楚在整台电脑中，哪个部件可能会是短板，等等。所以，技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了。

其次，换一种学习方式来掌握技术。你要深刻地认识到，亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为 leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我介绍三个行之有效的做法：

建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。

请教专家。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。

共创。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制。

对于要快速提升技术视野来说，以上三个方式，比看书或写代码都更加高效，你可以选择适合自己的方式。

最后，关于“患失”，还有一个视角，如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者。做管理主要看结果，对于手段并没有一定之规，你完全可以有自己的独特风格。

你是否发现，有的技术管理者已经带几百人的团队了，还是一副技术极客范儿？有的管理者擅长带人，有的管理者则执行力特别强，而有的管理者资源整合能力特别强，等等，不一而同，只要和自己团队的核心职能具有一致性就好。如果技术本身就是你的优势，你完全可以结合自己的兴趣和优势，打造出自己的管理风格。

以上就是我开出的第一个药方：无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术。所以，你不会失去什么，也不需要“患失”。

第二个药方，专门针对“患得”开出。

这里的“患得”其实是患“不得”，那么怎样才能不再担心做不好管理呢？

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理效果。

其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。所以，如果当下不知道自己适不适合做管理，不如全力以赴去尝试一段时间，你其实还有充足的时间来慢慢做这个决定，不需要有后顾之忧。

最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。所以，你都不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。

所以，我开出的第二个药方就是：你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。

第三个药方，有点猛，叫做“认清现实”。

如果你把“编码时间减少”叫做放弃技术，那我得告诉你一个残酷的现实，无论你做不做管理，这事都不可避免。现实是，你要么做技术管理，用更高的视角来看待技术；要么你继续做工程师，也要用更高的视角去看待技术。

俗话说：“人穷则反本”，当人们遇到困难和挫折的时候，就想回到老路上去，这是人之常情。只是，你不得不面对的一个现实就是，即便回头去继续做技术，也不再是原来那个听指挥听安排就好、做好执行就 OK 的一线工程师，工作“升维”已不可避免。一方面，每个人的内心都有成长的诉求；另外一方面，公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务。

所以，无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：

首先，从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。

其次，从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。并且，当一个技术问题暴露出来之后，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的项目去立一个紧急项目。

最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

综上你可以看到，即使是放弃管理继续做技术，从工程师进阶到架构师，也一样有很多的视角需要转换，有很多的能力需要锻炼。

所以，第三个药方就是：既然你避无可避，不如奋力向前。你要做的并不是要免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了。

总之，技术转管理的纠结，归根结底是“对管理的患得和对技术的患失”。既然你已经看到，做管理不会让你“患得”，也不会让你“患失”，那么你是不是可以安心了呢？

向前冲吧，皮卡丘们！！！