处于业供应链中的物流企业的营销困惑与解决思路

物流行业是一个比较新的行业，同样作为一个新兴的行业对于新事物的接受能力也是比较强的，我作为一家物流企业的从业人员深深的认识到这一点。2011年对于物流业的研究主要集中在两个方面两个方面，一个是关于新技术在物流行业的应用，这里面比较有代表性的就是2011年比较火热的RFID技术，而另一个物流研究方向则是近几年都比较热的供应链管理。然而，通过我对物流业的认识，让我感觉到作为一个第三方物流公司，合理的认识供应链并在其中寻找商机是必要的，但供应链管理本身并不是物流企业,特别是第三方物流企业关注的重点，解释这一点需要从供应链的定义开始了解。

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".它的定义为："围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。从供应链的定义可以看出，虽然物流企业实质上的控制着货物的实际流动，但物流也仅仅是供应链中信息流、物流、资金流三个控制流之一，显然物流企业不是控制供应链的主体。那什么是供应链的控制主体呢？很显然去掉物流这个控制流，信息流和资金流应该掌握在贸易公司的手中，因为只有他们可以了解到市场需要的信息以及制造企业可以提供的商品，所以商贸企业才是供应链的真正的控制主体。结合现在的市场发展状况可以发现，随着信息技术的不断发展市场上制造企业与最终用户间的信息越来越透明，这也导致了过去那种利用信息不对等而在制造企业与最终客户间获利的机会越来越小，这样促使商贸企业更加注重于资金流的控制和信息的及时反馈。我实际的工作也证明了这一点，客户在我公司部署的系统中管理器成配件库存状况的系统、进口车辆运输管理的系统、国产车辆运输管理的系统都是商贸公司在我公司部署的。

通过我以上的论述可以得出一个结论作为物流企业特别是第三方物流企业没有变法控制供应链，所以如果想在激烈的市场竞争中获得一席之地，只有适应物流公司自身所处的供应链才能求的生存和发展。我所在的公司是一家第三方物流企业，并且是一家从事汽车整车及零配件物流的第三方物流企业，更加具体的说是一家专门针对丰田的整车及零配件物流的第三方物流企业。我公司的特点在于公司建立、发展完全伴随着丰田公司在中国的发展而发展起来的。我公司90%以上的业务来自与丰田汽车或者为丰田汽车提供配件的零配件厂商，丰田汽车的经营状况直接影响我公司的经营状况。同时我公司也承接丰田的各种物流业务，包括牛奶便物流、中继地物流、CKD物流、商品车物流等等，按照丰田汽车及相关企业的要求提供定制化的服务。从丰田系企业的角度看我们公司是TPS生产模式上的一环，从我们的角度看满足TPS生产模式对物流运输的要求就是我们工作的全部内容。这种生存环境对我所在的公司本身有很大的困惑，公司很难制定自己的愿景和营销战略。

从营销的角度讲我公司相对与其他的第三方物流企业有一定的优势。首先、公司所服务的客户群相对稳定，除非出现08年金融危机或者日本大地震这样的特殊事件，公司的业务量是相对稳定的，而且是基本可预测的。其次、市场上的竞争对手较少，由于丰田及其相关企业在选择物流公司时有一定的方向性，所以客户业务的竞争通常集中在几家特定的公司之间，价格的恶性竞争压力比较小。再次、公司投资目标相对明确，通常是有了特定的物流业务以后，才开始投资场地设备，这样的方式使得沉默成本非常少。最后、依附于像丰田这样拥有国际声誉的大公司，出现拖欠账款的概率非常之小，这样减轻了公司的财务压力、降低了公司的财务成本。

公平的讲在面对某一个大客户特别是想丰田汽车及丰田系企业这样的大客户时，带来的困难会小于带来的收益，正因为此我所在的公司才能在实现快速增长成为一家有一定规模的第三方物流企业。硬币总是存在两面，这并不意味这样的公司可以安稳的生存，作为一家专门为丰田系企业提供服务的物流企业，自由调整营销模式的空间是非常小的。按美国哈佛大学迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中的说法，成功企业的市场营销战略不外乎三类：一是成本领先战略：即企业致力于达到生产成本和销售成本的最低化；二是差异化战略：即企业致力于创造有显著差别的产品线和营销方案，以便有可能成为本行业的市场领导者：三是集中化战略：即企业将力量集中在为几个细分市场的服务上，而非追求全部市场。从我公司实现那一个营销战略都是困难的。第一从成本领先战略方面分析，我公司承接的业务是丰田系企业的物流业务，一提到丰田大部分人首先想到的应该是零库存，第二个是TPS（丰田生产方式），显而易见我们作为物流企业直接关系到丰田系企业的零库存的实现。但正因为如此丰田系企业特别是丰田汽车，他要求所有的供应商要根据他规定的作业流程处理业务，有些业务的流程细致到某个岗位上有几个人、每个人做什么工作、工作中使用器具甚至使用那个厂商生产的器具，计算费用时也是根据这个规则计算成本在乘以管理费。这种业务实质上就是一种劳务的外包，对于我们销售成本几乎等于零，但生产成本没办法控制，最多可以在降低管理费用上下功夫。第二差异化战略方面分析，从我们公司的提供的物流服务产品线都是基于丰田TPS而产生的，如果我们自己发明一种新的物流服务模式首先面临的就是没有市场的窘境。丰田系企业的物流环节是TPS整个链条中的一个环，本身这个环已经趋于完美了，即使他不够完美作为下游的物流公司想要改变上游企业的营销模式也是很难很难的。第三集中化战略方面分析，初看起来我公司的经营战略就是一种集中化战略，我公司针对的市场并非是整个的物流市场，而是面向汽车物流领域，并且更加细化到面对丰田系企业的汽车物流。但实际上我们公司并不是主动选择细分的市场，而是随着公司的发展自然形成的对细分市场的服务，公司并没有主动的选择权，只是被动的接受现有的业务模式。集中化战略的核心在于针对特定市场做大做强，在特定领域中形成自己独有的竞争优势，这种企业最为著名的就是格力空调。作为白色家电企业电器技术是有一定想通，但格力空调没有盲目的扩张，只是选择了空调这一支产品线，并且在业界作成了成绩，有一句广告语非常深入人心“格力掌握核心科技”。但我们公司的问题就在于即没有扩展特定领域的客户群，也没有像格力一样掌握核心技术，这是公司营销战略规划的最大困惑。究其根源在于，虽然我们公司十分了解TPS中物流的管理模式，甚至丰田所有的物流模式在我公司都有业务，但公司却受制于两点无能将优秀的物流管理模式包装后推入市场。第一、TPS的物流管理模式虽然精密，但我公司接触的大部分是执行层，虽然知道使用的运行模式和使用的器具，但不了解部署的原则，并且没有实际部署的经验。第二、我们公司是以日式企业的管理模式为基础，同日式企业在交流上非常流畅，但对其他企业特别是其他的客户缺乏推销服务的经验。 综上所述，可以看出虽然是背靠大树好乘凉，但这棵大树同样会束缚前进的步伐，甚至成为一个“沉默成本”。

如何解决身处供应链中的第三物流企业营销的问题呢？我想有三种解决方案可以回答这个问题。第一、可以改变公司的性质，利用自己的资金转换企业为一家商贸公司，这样公司就可以控制整个的供应链，并且为公司创造一个新的平台，这样的例子在小公司中并不少见，一些公司从为客户代收货款开始，到为客户代垫货款，最终实现对信息流、物流、资金流的全部控制。但从现实的角度看这种模式并不适应我所在公司所处的环境，类似与丰田或者苹果这样的大公司，商流已经非常完善，况且物流企业本身利润低也很难实现基础资本的积累。第二、降低成本不断优化自己所在的环节，是第三方物流企业成为链条上最精美的一环。这样做可以保障公司的生存，但实践中同样存在着困难；其一、第三方物流公司提出的改进方案，具有控制权的商贸公司未必会接受或者说衡量整个供应链后不会接受，其二、这样的优化是相对与供应链的，这样会使企业越来越依赖与供应链。第三，根据第三方物流企业的特点建立一套公司自有的管理模式，摆脱对供应依附。这样虽然可以便于公司扩大市场，但对于公司内部管理要求比较高，并且要求对不同客户有很强的适应能力，最重要的是这样对成本的控制比较困难。所以，物流企业的发展需要根据企业所处的环境，因时、因势利导才能为自己找到生存之路。