《ThinkingInSystemings:A Primer》

谈系统方面的书，是amazon上在系统方面评论和分数都还可以的，自己读下来也颇有收获，这里写下分析解读。
本文和书的内容本身在内核上比较一致，中间加了自己的一些思考解读，但是在内容组织上非常不同（自己重组过了）。
amazon上评论有一个说这个本来就是一个50页的书，非得弄成那么多页，深有同感；

为何要谈“系统”

我们周遭到处都是系统，团队是，手机是。。。
这样的系统，如果缺乏学习和思考，往往会掉入几个陷阱：

• 认为系统就是部分简单加和，别的都是虚的没有用
• 非常局部，短时间的看待系统
  这样会带来一个非常遗憾的结果，就是系统整体出来的效果也可能远远小于部分之和，而好的系统则能做到远远大于部分之和。
  这其中的差距，就是我们学习，思考和实践系统的意义所在。

小到开发团队大到一个社会都是典型的系统，他是一个非常复杂的事情同时也是一个极具迷惑性的，不像一些算法，你会就是会。
而带团队，就会出现随便做做，也能运作，如果觉得自己就是很会带团队，就有可能“累死三军”了。
平时也能到处看到只言片语，这个有道理，那个也行。
我们看到很多虚的东西，文化，愿景，价值观，组织架构，这些到底是老板玩的游戏，还是真的有力量的因素。
看这本书，写这个文章，就是希望能够系统性的把系统这件事情有一个清楚一点的梳理。

什么是系统

类似问题“什么是一个团队”？

这里“要素”（个体）是我们最容易看到的，但是在一个有规模的系统中，个体反而是重要性偏低的因素。
所以我们会看到组成一个全明星团队，但是最后战绩并不佳，这里作为一个团队，并不是简单个体的总和，在目标和联系两个因素上做得好，则大于个体之和，反之则远远不如。

关键因素

这里我们在想对系统有改进提升的时候，需要考虑到的因素。
信息，复杂度和时间是天然属性，如同物理规则一样需要我们老老实实遵守。
整个系统以及各个模块都需要信息来做出各种变化，然后在复杂度的加持下，经过一定的时间才能最终完成调节。
这里时间往往会比较长，我们不能对调节的速度抱有比切实际的期望，揠苗助长，拼的就是前瞻性或者是团队日常的习惯。

而系统最终的样子，则是它基因所决定的样子，这个基因就是我们平时常常说的文化。
生物的基因我们都熟悉；
另外就是税收法律也相当程度上反应了文化，大家都以平等为第一文化要素，则不管如何定制税收，最终也会向着平等这个文化要素变化过去。
所以团队文化也是，它虽然是“虚”的，无形的，但却是非常具有决定性的因素。

特性

这里就展现了系统的三个特性：

• 层次性
• 自组织
• 适应性
  从这里开始，事情开始变得复杂，我们在影响系统的时候，也要做好平衡和清晰，不能发错力，也不能走极端。

层次性

首先系统在量大了之后一定要分层次，这个是由于复杂度和信息量所决定的。
所以一个团队讲扁平化，谈人与人之间的关系是平等的，实习生开老板玩笑大家也都一笑了之这种可以，但是如果说组织方式是真的没有层次，则会出现严重卡信息带宽，导致决策者成为瓶颈，最后玩不转的情况。
这里出现层次之后，要注意两点：

• 目标与整体目标一致
• 各个层次之间划分好边界：模糊则让信息量复杂度控制出现问题
  but，这里也要谈层次出现的根本原因，本身是一个自下而上出现的，就像一群村民到一个地方生活，然后为了大家能更好的生活进而自然演化出层次，所以层次的出现的天职就有为了底层服务的初心。
  所以我们看到，层次有为底层服务的初心，也有与整体目标一致的需求，所以整体与底层目标的一致（最好情况），出现不一致的时候也要走一个平衡的路线（此情况下的最优解）。
  不可走极端，否则最后就是一个失败的结果。

自组织

这里系统会有一个自组织的特性，看起来很难琢磨很复杂不好控制，但是却是依照简单地规则来运行，并且依照简单规则可以衍生出复杂的事情。

适应性

适应性是指在面临环境中，能够保持合理的“不变”和“变”的能力；
这里也是一个平衡问题，走极端就会出现反应过激容易丧失自我，或者出现僵化脆弱的特点。
这里有两个概念，需要我们在看系统的时候能踩到的点：

• 反馈回路，一系列因果关系链，比如激励机制的作用过程，大吃变胖，运动变健康，这个有因果最终作用于整体的都是反馈回路的作用过程
• 调节回路，散布在系统各处，调节系统维持稳定的回路，比如我们身体维持体温的系统，就是这样的，

系统的变

就是有反馈回路决定的，大声疾呼，奔走相告都不如处理好团队的实质性利益关系（利益可以是回报，可以是荣誉，可以是口碑）。

系统的不变

这里是调节回路和存量决定的。
存量高，则系统趋向稳定，不容易变。

系统的典型挑战

书中举了很多系统典型问题，很有实战意义，就其中共鸣比较强的部分写下：

政策阻力

整体和局部以及个体的目标不一致的时候会出现。
这个协调到一致当然就解决了，实际中就不会这么简单，比如往往出现个体和整体在长远利益和目标是一致的，但是在短时间内不一致，或者目标的一致性比较隐晦。
比如程序的技术追求和团队的产品开发周期和质量，长远是一致的，但是短时间内可能不一致，或者沟通出现问题，团队之间认为不一致，这个时候沟通协调就非常重要了，消除中间的不一致。

目标侵蚀

因为一个个case，开始逐渐从奋斗立国到“天生就应该过好日子”，最后造成系统目标被侵蚀，导致在目标这个系统根本因素上出现问题。
目标要保持一个高标准，是系统自身要努力维持的点。

恶性竞争

大家有点大格局更加理性，如果掉到以牙还牙的增强回路里或者情绪里，就是一个典型双败的结局。

上瘾

这个也很典型，就是局部系统因为外部输血等带来虚假的强大和繁荣。
这种easy的快乐会给系统带来虚假信息，进而让系统的调节回路失灵，某一天外部输血消失，系统就崩溃了。
比如个体的职业发展完全依赖于团队的好机会，团队的实力积累，都是上瘾的症状，团队和个人都要对此非常的注意。

限制要素变化

比如创业公司，在各个阶段会遇到不同的问题，可能是资金，关键人才，战略，营销，技术积累，各个阶段关键的限制因素在不停的变化。
这里要保持信息充分，心态open，及时做到做出适应性变化。

正确理解范式模型

这里也是，我们的系统和团队本质是什么，更像一个什么，这点把握好，才能对复杂系统有一个正确认识。
这点抽象建模错误，就可能出现错误的应对措施。
这里广播的知识，信息充分和心态open也是正确的应对之道。

系统不能被控制，但可以被设计和重构

最后一个部分是书中很喜欢的一句话，一言反应了系统的本质和特性。
系统有其内部运作规律，这点藏得比较深，运作起来颇为微妙，致使我们在肤浅的表面上花力气是无效的。
比如说我们寄希望于重金挖高手来组成全明星阵容，这个最后都是失败告终，因为我们发力点在系统中的非关键点上；
全明星阵容，有可能出现大家个体整体的目标不一致，联系难以建立等等因素，最后在团队级别上很弱的情况。
或者说一些变化都需要考虑到复杂度，时间等关键因素，想一下子很表面的方式，根本性的长时间的调整一个系统就比较难了。

但是它是可以被设计和重构的，就是我们要在目标，文化和基因上多下功夫，在日常中逐渐强化这些联系，最后系统才能很好的建立起来。