万金油

当人员被调走

1.和相关部门负责人沟通，明确他们对项目的重要性，调走后对项目产生的严重影响，希望相关部门寻找其他人选
2.如果一定要调走相关人员，则向高层或人力资源部门提出代替解决方案，申请相应人员
3.如果没有代替解决方案，则现在人员采取加班、提高工作效率等方式完成调走人员的工作
4.调整计划安排，优先安排现有人员可以完成的相关工作
5.申请虚拟团队成员加入或外包部分模块

如果涉及到及时沟通

团队成员之间应及时沟通，加强协作

技术人员出身

自身定位，没有站在项目经理的角度全面看问题，需要培训，或找专职人员

身兼数职

一个人承担多个角色，不能全身心的参与管理，对全局带来隐患和不利影响

新技术

要控制风险，应安排培训学习，监控技术风险，或者找合适的人从此此项工作，后者外包出去

有人对项目不满意

没有建立有效的沟通方式，方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通

变更方面

一般是变更三要素，书面申请、审批和确认、跟踪变更过程，缺一不可

客户验收不通过

验收标准没有得到认可和确认，没有验收测试规范和方法

与某人有关的问题

沟通不到位

一段时间发现有问题

监管不力，没能及时发现问题

时间不够

没有容易考虑，风险管理不到位

因外部原因，导致项目延期

没有考虑外部因素的影响，结合变更5个理由

有争执

沟通有问题，计划做的不够周全，变更等

多头汇报

项目章程 或 多头汇报导致信息沟通不通畅，产生冲突

从人物出发

经验是否足够、事务是否繁忙

参照以前xx方案

按照实际情况规，不满足当前项目

变更和项目立项 评审评估

没有评审评估

回顾风险时间间隔长

监控周期过长，管理颗粒度过大

风险

对风险的估计不足

赶工、快速跟进、增加资源，缩小范围

都会有风险 且需要在干系人同意的情况下

无法验收

合同方面

验收标准，变更流程，违约责任，付款日期方式，范围的规定

需求方面

结合沟通管理，无法验收需求肯定有问题，结合范围和质量

实施阶段

质量控制，QA做事标准，一般都是无标准，无基线、无质量控制流程的三无产品

范围问题

范围管理的6个点，需求不明确，沟通有问题，合同签订草率，变更详细分析，没有分析调研的情况下直接拒绝变更和同意变更，都是不对的。变更流程-提出、评审、同意变更、实施、监控、效果评估

售后困难

风险估计不足，

应该采取说明补救措施？

制定一个符合实际的项目管理计划
制定配置管理计划，将所有配置项纳入配置管理
制定变更控制策略和变更控制流程
所有的变更都要按照变更控制流程进行
制定测试计划，对测试阶段的文档加强管理
加强对各阶段文档的存档和记录，加强版本的变更管理
加强对配置基线的管理，并进行配置审核