项目进度管理

项目进度管理

7个管理过程

1.规划进度管理

制定政策、程序、文档以管理项目进度

2.定义活动

识别、记录未完成项目可交付陈国而需要采取的具体行动

3.排列活动顺序

识别、记录项目活动之间的关系

4.估算活动资源

估算执行各项目活动所需材料、人员、设备、用品的种类和数量

5.估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期

6.制定进度计划过程

分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素、创建项目进度模型

7.控制进度

监督项目活动状态、更改项目进展、关林季度基准变更，以实现计划

1~6属于计划过程组 7属于监控过程组

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规划进度管理

内容

1.项目进度模型制 2.准确度 3.计量单位 4.组织程序链接 5.项目进度模型 6.控制临界值 7.绩效测量规则 8.报告格式 9.过程描述

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定义活动

就是识别、记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动

主要作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工作组和的可交付成果

计划活动

项目工作组合被有计划的分解成更小的部分，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定了基础

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排列活动顺序

活动之间的依赖关系

1.强制性依赖关系

往往与客观限制有关。（盖楼，只有打好地基，才能改楼）

2.选择性依赖关系 （首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）

3.外部依赖关系

是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。（软件测试活动取决于外部硬件的到货）

4.内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，强制性依赖关系。（只有机器组装完成，团队才能进行测试）

前导图 – 单代号网络图

包括轰动之间存在的4种类型的依赖关系

1.结束–开始的关系 F~S 型 —最常用

前序活动结束后，后续活动才能开始

2.结束–结束的关系 F~F 型

前序活动结束后，后续活动才能结束

3.开始–开始的关系 S~S 型

前序活动开始后，后续活动才能开始

1.开始–结束的关系 S~F 型

前序活动开始后，后续活动才能结束

箭线图 – 双代号网络图

虚活动

不消耗时间，也不占用资源，在网络图中用虚线表示

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估算活动资源

自下而上估算

多方案分析

很多计划活动都可以利用多种形式完成。

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估算活动持续时间

资源日历

表明每种具体资源的可用工作日、工作班次的日历

规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，可用多久

活动例时估算的工具和技术

1.专家判断

2.类比估算

就是以以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。

这是一种粗略的的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的衣之差异进行调整

在项目详细信息不足时，经常用此技术估算项目持续时间。

成本较低、耗时较少、但准确性也较低

3.参数估算

用欲完成工作的数量 乘以 生产率 可作为 估算活动持续时间的量化依据

准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

4.三点估算

活动历时的均值 = ( To +4Tm +Tp) / 6

Tm：可能的历时估算 To：最乐观历时估算 Tp：最悲观历时估算

5.群体决策技术

6.储备分析

应急储备

包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险，以及已制定应急、减轻措施的已识别风险。

应急储备 与 “已知-未知“风险相关

管理储备

为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作

管理储备 来应对会影响项目 "未知-未知"风险

不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。

使用储备管理 可能需要变更进度基准

变动区间

10天-+2天，最多12天，做少8天

超过3周概率为15%，则表示三周内完成的概率85%

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关键路径

是项目中是时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短的工期

关键路径上的活动被称为关键活动，进度网络途中可能有多条关键路径

项目进展中，有的活动提前完成，有的活动推迟完成，有的活动会取消，新的活动被加入，网络图在不断变化

关键路径在不断的变化

总浮动时间

在不延误项目完工时间，且不违反进度制约的前提下

本活动的最迟完成时间 - 本次活动的最早完成时间

本次活动的最迟开始时间 - 本次活动的最早开始时间

关键路径的总浮动时间为 0

自由浮动时间

在不延误任何紧后活动的最早开始时间，且不违反进度制度制约的前提下

活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量

紧后活动最早开始时间的最小值 - 本次活动的最早完成时间

关键链法

是一种进度规划方法，允许在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性

不关注中浮动时间，重点管理剩余的缓冲时间与剩余活动链持续时间之间的匹配关系

引入缓冲和缓冲管理的概念

缓冲时间段房子啊项目进度路径的额特定节点上

“非工作活动”的持续缓冲时间，用来应对不确定性

接驳缓冲

放置在非关键链与关键链的结合点上

项目缓冲

放置在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误

缓冲活动

一旦确定了缓冲活动，根据相应活动的最迟开始与最迟结束时间来安排计划活动

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资源优化技术

资源平衡

为了在资源需求和资源供给之间取得平衡点,跟资源的开始日期和结束日期进项调整的一种技术

何时需要 – 资源平衡

共享资源、关键资源只在特定时间可用，数量有限、被过度分配
一个资源同一时间段被分配到多个活动中

往往导致关键路径改变，通常是边长

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

不会改变关键路径，完工日期不会推迟，活动只会在自由浮动时间和总浮动时间内延迟

无法实现对所有资源的优化

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建模技术

假设情景分析

对各类情景进行评估，预测对项目目标的影响（积极或消极）

基于已有的进度计划，考虑各种各样的额情景，如“如果。。情况出现，情况会怎样”

模拟

基于多种不同的活动假设计算出多种可能的工期，以应对不确定性

最常用技术–蒙特卡洛分析

首先确定每个活动可能持续时间的概率分布，然后算出可能工期概率分布

进度压缩

赶工

增加资源，以最小的成本增加来压缩工期，加快关键路径上的活动

加班、增加额外资源、支付加急费用

只适用于通过增加资源就能缩短工期的，位于关键路径上的活动

并非总是切实可行，可能导致风险、成本的增加

快速跟进

将按顺序进行的活动或阶段，改为至少部分活动并行开展

图纸没有完成，就开始打地基

可能造成返工和风险的增加

只适用于通过并行活动可以缩短工期的情况

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里程碑图（甘特图）

仅标示 出主要可交付成果以及关键的外部接口 规定的开始和完成时间

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进度控制

监督项目活动状态，跟新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

关注内容

1.确定项目进度的当前状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，保证变化朝着有利方向发展 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更

进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分

贯穿于项目始终，在执行和实施的时候进行重点关注

缩短活动的工期

1.赶工

投入更多的资源或增加时间，缩短关键活动的工期

2.快速跟进

并行施工、以缩短关键路径的长度

3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4.减少活动范围或降低活动要求

5.改变方法、技术，提高生产效率

6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工以缩短工期

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六表视图，正向取最大，逆向取最小