项目管理中的几条意识

1、过程的意识。如果一项重要的内容发生变化，足以影响整个项目进展和实施，那就是重大变更，归纳起来无外乎就是：范围、时间、成本、质量。

对于变更要做记录，更要持续关注。比如，范围发生了变化。业务组长去落实，发现很难追踪到变化，于是这个事情就搁置了，好长时间了，几个月吧。如果你问他，他会告诉你他努力过，但是一无所获。这里，我觉 得业务组长的意识存在问题。范围是在整个项目生命周期内需要持续管理的内容，不是一次性事件，做不到就算了的。如果当时无法统计，或者统计不准，应该持续关注，直到落实准确范围为止。

2、如何分配任务。很多时候，我们把项目组分成几个组，并为他们制定职责范围。但是我在实际的工作中，发现老板并未按照组的划分来分配任务，有时候我觉得老板也没有特别注重管理，就是因为分配任务缺少考虑。开发组组长去落实项目范围，业务组组长在打杂，闭门造车......在实际的工作中，应该坚守什么原则来做比较好？我认为，要坚持专人专事的原则。不能随意分配任务，认为这个人做得了就可以分配给其做，这样看似很直接，很有效率，长期如此，下面员工不知道自己该干什么。如果老板整天让开发组组长做业务组组长的事情，业务组组长只好去打杂了，而开发组组长也没法专注管理开发组的事务。

3、沟通。沟通似乎是任何人任何组织都会遇到的问题。沟通一定是双方的，我们不能对着空气沟通。PMP对沟通的双方都明确了职责。信息发布者要确保信息的完整性，可以通过肢体、表情、语言等丰富的表达手段让对方了解自己在说什么，而信息接收者则有义务接收完整的信息，并且给予反馈。这样的理论确实很好，只是PMP只能给出这样的一种假设，就是信息发送和接收者都是具备这样的意识，才能发挥作用。我在实际的工作中，发现信息的发送者和接受者未必有这样的意识。我给A一段材料，两周以后A告诉老板，我给的有的地方看不懂，老板很生气，告诉我，“你怎么可以这样做事”。这就是问题之一，在沟通中，信息的接受者如果没有理解发送者的信息，但是又没给出反馈信息，则怎么办？我可以跑去跟老板说：因为A这两周的时间闷着不做声，没有给我反馈，不然我早就给A讲清楚了，呵呵，这样老板会认为我在推卸责任，互相指责本来就解决不了问题，还增加矛盾，本着解决问题的目的和原则，我认为以后应该这样做：

a、给A材料的时候，讲一句“你有啥不明白的直接来问我”，“要及时跟我沟通”之类的话；

b、主动询问。在A拿到材料1、2天之后，问一句“你有没有不明白的需要我澄清......”

c、建议其参加PMP培训，呵呵，如果A需要往项目经理的职位发展的话。