战略落地管理

战略制定得好，不一定最终能落地。复盘我司近几年的战略落地到执行，发现实际偏差较大。基于之前几年的落地，2024年核心工作是保障战略落地

1、 什么是战略

在打下什么是战略的时候我竟然迟疑了一下，我能说出我司具体的战略，也能说出BG体系的战略，但是关于对这个名字解释脑海没有浮现出解释，于是我找到了华为的一个解释：

战略是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和面向未来做出有限资源下的取舍，是不断动态适配的寻找自身定位的选择。

战略核心是确定做什么以及不做什么，资源是有限的，全做一定是不现实的。

2、 什么是战略项目

公司有整体战略方向和意图，每个BG承接公司战略方向和意图，产线会承接BG战略方向和意图，每个产线会有很多的项目，那什么是战略项目，符合整个公司或者整个BG战略意图的，整个产线核心主线工作。如果全部看护反倒会没关注到重心，重点不突出（有心无力抓不到重点）。在2022年是全看护，2023年看护战略项目，2024年看护战略（非项目版本视角）。

为什么要做战略管理，本质上就是熵减，第一次接触到熵概念时发现即这就是管理本质，不管理就会走向无序，不可达，偏离。从无序到有序就是通过管理。不能被落地执行的战略都是

战略管理是为实现战略目标的以终为始的管理过程。实现从市场洞察→战略规划→战略解码展开→组织协同→战略实施和监控管理→战略评估和绩效管理的一致化和全闭环管理，且动态分配。

在2023年已经推动体系看护战略，但是由于当时战略解码做得不够好，实际上战略到实际项目落地并没有有效的承接，因此战略管理这块实际上做得并不到位。

战略项目管理基线通过价值立项，包含立项目标、里程碑（DCP）、关键价值，核心管理的就是立项目标能不能达成，关键价值（核心需求）是否能有效落地，时间是否能够按照制定里程碑完成交付。承诺是否可以兑现。（现在回过头再来看发现这些与战略实际关联，没有很好锁定 --之前有想法，但是实际上没落地）。

要做好战略管理，有几个重要的点，

首先战略要上下同欲达成共识，这里的上下不仅仅是体系和产线，还有产线内部的，到执行层面的；

其次就是战略层面管理也是自上而下的，上面重视了，下面才好管理。只有上面时刻关注战略落地执行，才能不断纠偏和协助产线解决风险和问题。以前体系对于战略关注并不重视。这样执行一定会存在偏差。只要在过程中及时跟进，发现风险问题，存在变化及时同步寻求决策才能将战略有效执行落地

要深刻理解公司和BG的战略意图，对于各个产线而言在公司和BG的战略意图下的定位。

公司高层对于公司未来发展方向和定位如何考虑；

定位： 创新（不做me too公司，创新公司，开创者）/技术可复用性（面向不同客群的产品、平台、技术架构要充分复用，保持一致）

像我司在行业还是处于一个较为领先的地位，如果作为追赶者，无法卓越，并且市场比较卷，只能陷入“低价”竞争中。因此公司一直在提倡“创新”，做开创者。覆盖市场能够建立壁垒，提升盈利能力，期望在KA市场上能够开拓一片新天地，扩大海外市场规模，大力发展“AI”。面向不同客群的产品、平台、技术架构要充分复用，保持一致。（碗里有饭，仓里有米，田里有稻）

公司未来发展方向： AI （把握AI的产业浪潮，重构现有核心技术（现有产品创新），并且开辟AI领域新赛道）/海外（国际市场做大规模，寻求盈利）/KA（行业头部客户快速增长）/覆盖市场（建立壁垒、提升盈利能力）--订阅（XaaS化） 

公司希望做什么？不希望做什么？；我核心负责几个产线，在2023年的时候负责其中一个产线资源有较大缩减，当时不理解为什么不再继续投资某一个方向了（为啥放任已有市场的几千万），在后续慢慢理解了，原因有二，公司以及BG战略整体拉通订阅，后续订阅就是复用能力，这个能力建设不一定是需要由之前的产线独自承担，实际上公司/BG并不一定是不再投资这个方向；第二是对于未来的投资，布局未来。在整个公司资源不会有大增长的情况下，必将是减少“成熟产线”资源给到“新机会新产线”，对未来市场布局和投资。因此站在整个体系角度和站在产线是两个角度。

公司希望做什么？  

不希望做什么? 

经过解码（通过不断产线内部对齐和体系对齐），体系和产线在战略共识上达成了一致，在对齐中不断强化什么是最重要的，什么是次重要的，什么是现在可以暂时不投资的（当然仍然会存在体系认为优先级不高，但是实际上产线想做的事情，仍然会进行资源投资--但是有效减少）；同时整体资源是有限的（资源是整体拉通的，对于产线以前编制是确定的（一年一次），但是现在是体系编制基本确定，资源根据优先级流动），一定是一个做选择题的过程，一定是要删减到一部分事项，这就涉及到优先级排序，实际上也是达成共识阶段。通过不断调整，产线工作重心明确了，解码如果解得好最终偏差也较小。这里说到解码，我想基于上篇文章（战略规划&战略解码）进行一定的补充，，本质上解码解得好不好，就是工作量拆解够不够细（和需求一个道理，我们常说的一句话需求就是因为拆解不够细致）。而工作量充分识别比较考验功底，这个就是经验，为啥要解码方法，本质上就是提炼经验成为方法，能通过通用的解码方法解个7 8 成。

产线内部团队成员也是相比之前更理解战略，更加清晰知道优先级。通过战略解码形成投资地图、优先级、里程碑（roadmap路标以及对外呈现效果）

只有当产线以及产线成员充分理解战略，才能让战略执行有效落地，战略真正可落地成功一大半。当各个角色，个人OKR实现组织目标与个人目标结盟，剩下就是落地和持续看护。对于体系而言，看护同样分为优先级，最重要（必保），对于产线自身而言，直面核心关键问题，对于体系而言不断协助产线解决瓶颈（聚焦关键问题解决）。最终战略需要靠战略管理保证战略执行落地。