IPD-DCP（Decision check point 业务决策评审）

DCP的核心是承接IPD理念的“是否进行投资”。我司DCP分为业务层面和TDCP 技术评审决策

每一个决策通过，都是对下一步的投资认可

我司DCP当前有7个，DCP0-DCP6，2023年主要负责DCP2（价值立项）和DCP5 （小批量上市）

先说我负责的这2个核心活动，再来总结理念。

价值立项，实际上是对于一个项目“核心关键价值”进行承诺，也是上文提到年度规划（SP）的承接，其实如果SP解码解得好，解得细致，基本上价值立项可以直接复用。

2023年体系定了一个基调，2+1，每年在上半年、下半年各上市一个主版本，匹配全年、Q4冲刺的市场推广节奏。所以SP的解码实际上至少把上半年要立项的版本（下半年上市）立清楚。

价值立项需要回答清楚下列几个问题：

同样需要确保：

同时整个价值立项活动按照项目化运作方式罗列清楚前置活动事项，定好责任人和里程碑

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价值立项最开始通过立项启动会（kickoff）要对齐“立项项目目标”、“关键价值”、“里程碑”以及产线立项目标（相比之前立项需要提升的点）本次立项相比上次立项应该做哪些优化（复盘上次的总结核心关键教训）。还有立项团队组建以及分工（分工详见上文表格）

产线为啥要立项，产线为啥要做这个事情，立项好处在哪，做一件事情一定是为了解决某一个问题，或者能解决好几个问题，不然流程就是给人，给产品线带来负担。立项好处简单梳理下：

1、 1个好的契机： 

• 各个角色全线拉通，充分对齐；
• 明确产线核心重点主线工作与节奏（研发是解码可达的，MO、市场、交付是评估可行的）；
• 关键角色达成目标共识；
• 同时体系可评审决策是否匹配符合BG定的战略（产线在做正确的事情）

2、建立协作通路： 

• 平台与组件协同-跨部门协作项通过立项有效握手对齐；
• 立项时刻明确协作基线握手一致；
• 立项后明确跨部门细则遵照执行；

3、获取体系支持和经验建议： 

• 对齐关键障碍和瓶颈，寻求支持（如资源-人以及关键人才等）；
• 收获专家建议，补齐认知、识别风险；

在刚刚建设立项流程，推动立项流程落地的时候，体系其实是不清楚这个流程的，当时定的基调“试点”。而我成为“试点产线”推动者、执行者、主导者。现在回想做得比较好的是拉通立项团队，能够按照模板内容输出，并且在会前也能够拉通立项团队内部对齐。并且能够推动上体系评审，其实以上都做得挺好的，但是败笔出在了当时上体系有一个决策人（研发体系主管）没时间，然后授权给到了另一个人（研发体系副主管），当时会前时间ok，临到会，也没空，没参与。导致最后某一个决策人和被授权没参加。整个当时评审决策也“带问题通过”。为了确保会议结论同步，还主动拉群，把“被授权人（研发体系副主管）”和“产品线研发主管”拉了个群，同步会议纪要和结论。可是仍然没能阻止后续未参会的“那一个决策人”认为体系价值立项做得不到位（因为决策人不全），至此风评是彻底不好（做得不到位），也是那一次后涨了教训。所以有时候做事情不在于过程中做得有多好，而在于某一件核心关键事情上有没有达到预期。

这个地方我想起一句话“流程，先僵化执行，固化，最后优化”。当时主要以输出立项决策报告为主，至于上文提到的“方法论”（对应的模板、方法、流程、实战经验），说的这一套套，这些方法都是经过近一年摸索出来的。而在2023年经过2022年近一年的执行落地，已经可以做到在落地时按照“最优解”去做这个事情，而不是僵化去执行。在我司流程很多时候不是”底线要求“，而是拔高要求。流程应该是通用性的，因此它其实应该是“底线”。而产品线要根据产品线自身实际情况去定一些产线需要“拔高”达成的。

包括上会评审机制建立，有效提高了上会效率，从之前评审决策效率138min 提升到 51min ，并且做得比较好的点是，评审有明确的结论（以前会而不决），建立了评审会签机制和评审决策机制。

以上是对于价值立项的分享，接下来讲一下小批量上市

首先先解释下什么叫做“小批量”，这个术语在IPD里面也是有的，我司主要是用于控制“发货量”和“发货群体”。不是在决策上市后就进行全量客户大规模全面推广覆盖，这一步主要考虑：

1、版本刚发布没有做大范围验证，直接在全国范围推广会消耗一线资源，效率低；

2、产线主导小批量运营并严格把控质量标准，才能具备逐渐满足版本上市即精品的目标

2023年对小批量上市进行多个产线的实践运作，作为赋能、参与者、优化者，与产线一起，全程参与，最终经过几个产线沉淀出了一套实操指引。

首先要解决为什么的问题，为什么要做这个事情

• 为什么要小批量上市

  从产线视角：

1. 助力提高产线业绩：区域认可新版本新价值，产线可以给一线区域提”要求”，一线根据和产线对齐的目标和要求出对应策略。

2. 价值得到更广泛更好的验证：给一线释放信号，产线有新价值/稳定版本可推向市场，市场可按照制定市场策略、交付策略进行推广，更多客户可使用到新版本新价值。
3. 可进行市场发声：可大范围给一线组织培训（区域交付、区域市场）

4.  减少交付障碍，提供正式官方渠道：预发布提供的beta包是一个可验证测试（质量相对稳定）的包，但并不是最终可在客户侧长期使用的包，在客户侧使用的预发布包都需要升级。并且小批量上市后，包才可上bbs（一线和区域可见）

      市场视角：

1、可售卖，更便捷的交付：版本小批量上市后同步上市版本新模块，客户可下单；同时储运可直接提供“小批量上市版本”交付给到客户。

2、提振一线信心，为前线提供了枪支弹药

3、制定策略：市场体系会根据上市版本制定整体推广策略

实际上小批量上市版本就是提供给市场新的弹药。

谁对上市负责，谁是主导人，为什么会有这个疑惑，是因为在2022年以及2023年流程在频繁的调整和变化，上市负责人也变了好几次，导致在落地和执行上比较困惑，这个地方又不得不提一下频繁流程变化会导致执行主体疑惑，那么为什么流程频繁变化和很多因素有关系，其一是因为最开始建设这个流程主体在BG（MO主导建设上市流程）将责任人定在MO，后公司整体建设流程放在公司流程部，流程建设主体责任人发生了变化；其二是由于MO主管变化，MO主管不再把上市作为核心工作，因此认为责任人应该由其他角色承担；其三是建设流程的人受到了xx专项影响，将责任人定在了研发；其四经过实践发现规划作为责任人更合适（规划洞察的价值，最终是否真的可以在市场获得商业成功是需要被验证的）

上市有几个主线：

1、 规划代表： 以版本开发和beta运营为主线（上市流程） 

2、 研发代表： 以版本开发和beta运营为主线（敏稳态开发流程）   

3、 MO代表：  以营销装备为主线（MR活动）

4、 服务代表： 以服务装备、标准化交付验证为主线（SR活动）

小批量上市涉及代表、事项非常多，并且整个时间周期长，如果不有效管理，那么事情就会往“熵增”发展，最终走向”失控“。因此小批量上市也采用项目化运作方式。项目化运作整个上市过程本质上是使用方法，让一切变得有秩序，让事情达到“熵减”。同时各个代表也应该更加清晰认识到，上市不再是一个人或者一个代表的事情，是需要各个角色各司其职，力出一孔。当事项明确了，计划明确了，一切都变得更清晰，管理也更简单。

上市和立项是承接关系，上市的起点是立项（立项启动会），立项明确

关键价值、Beta运营策略（关键价值beta数量和客户类型）、产品上市计划、营销目标（市场策略、营销推广计划、定价策略）、交付（基于两横五纵设计目标、赋能计划、运营计划）

2、上市计划：在立项阶段，MO全程参与整个价值立项，在产线明确项目目标后主导上市计划拆解，确保上市计划合理性和可达性（部分产品考虑产品质量稳定性需要预留充足beta时间），最终和产线PDT对齐

3、市场推广策略：在这个阶段市场行销明确运营目标、衡量指标、市场策略，市场推广策略确保可落地，并且按照项目成熟度找对应的负责人评审 ，最终和产线PDT对齐

4、Beta运营策略：确认版本属于价值版本还是质量版本，针对价值版本或者质量版本，价值版本规划主导，与MO、研发一起输出Beta策略，beta的场景关联立项项目的关键价值（这个地方应该是直接与关键价值关联等同），基于关键价值做beta策略，beta策略要符合公司版本上市流程-Beta开局验证标准。同时beta策略需要基于产线项目情况做对应调整，针对不同产品可能有不同的beta时间建议

通过对2023年上市版本较少根因分析发现，上市过程中最难的（不可控）2个点是： 项目开发和beta运营，前者难在技术层面不可控，后者难在价值是否真的可以找到beta客户，并且达到验证效果，2023年上市版本少的核心原因：
a、规划价值在市场认可度不高
b、版本过程中的技术质量问题
c、质量策略收紧，标准提高；
在2023年也重点运营beta环节，beta目标分为两块：一个是流程定义的目标，一个是产线认为达成什么目标版本上市是靠谱的 （价值、质量+交付、市场）

流程定义目标：

1） BG确认Beta开局已达到期望效果，且bug已完成闭环；

2） 发布测试项已完成；

3） 研发确认研发产品包都已经准备就绪；

4） 售前装备已通过Beta客户验证并满足售前要求；

5） 市场策略已通过Beta客户验证并满足项目要求；

6） 交付装备、工具已通过Beta客户验证并满足测试/交付要求；

7） 完成DCP5-小批量上市评审流程的电子流；

产线认为达成什么目标版本上市是靠谱的 （规划-价值、研发+交付-质量、MO+市场-竞争力，能不能打）

价值层面：

1、是否实际真实解决客户问题，客户真实存在需求，在客户侧验证效果到底怎么样

2、关键价值认可情况，关键价值未达预期原因

3、与友商竞争力对比分析，哪些是独有的或者优于友商的，如果有实际与友商竞争PK赢的例子可作为佐证并分析清楚PK赢的原因

4、客户是否愿意为价值买单，认可收费模式和方式（若新增价值是需要单独付费买单）

质量层面：

1、 关注产品稳定性和可靠性（如大并发体验、装端数量等）

交付层面：

1、 价值可落地，交付效率、交付易部署、交付成本低：上架部署实施时长、POC测试时长、价值交付呈现时长

2、 交付标准化：新业务关注标准化差距以及是否具备可标准化可能，成熟业务关注可标准化交付

3、 排障工具，出现问题可快速排障

在定beta目标和策略时候就应该明确清楚，过程中持续关注和监控这些指标是否达标。在定完beta目标和策略后，储备的beta客户以及如何找beta客户是一个比较困难的事情，对于成熟产线相对而言会好一点，但是同时beta数量要求也高很多，对于新产品其实找beta客户是非常困难的。关于找beta方法有沉淀，但是由于不一定具备通用性，就不在此阐述。

beta过程管理是上市很重要的一环，当时主要推动产线每周一会进行上市进展对齐，会议主要对齐进展、风险和问题，上市差距，各方协调，一起协助解决，核心对齐价值、交付、质量情况

1） 对齐beta客户数差距，找beta客户是否存在困难，如何解决，升级是否存在难点，如何消除

2） 对齐价值整体情况进展，基于闭环、测试完成未拿到客户佐证、测试中、沟通未上架等维度进行总结，beta客户不断往前推动；不断总结beta客户驱动力和痛点，可按照这个持续找beta客户和开拓商机

3） 对齐质量整体情况，主要关注价值整体质量情况，是否存在A类问题、B类问题，修复计划，对齐是否影响beta运营，是否需要等A/B类问题修复后才能做beta运营， 快速闭环

4） 对齐交付整体情况，交付落地效果、POC测试效率，交付成本、排障效率等

以上也是基于产线定义上市目标去做管理，不断推动风险和问题的解决。

版本开发管理就不在此过多阐述，这个后续可以单独开一个篇章单独阐述（若读者感兴趣的话）

关于营销活动、交付活动以MR和SR作为主轴。

MR：决策版本的售前装备、产品定价（若有）、产品资质办理（若有）、市场策略&行销推广&赋能计划是否已经通过评审，并达到Beta开局验证的标准

会议检视：

1、售前装备完备并通过产线内部评审

2、 市场策略&营销计划完备并通过产线内部评审

3、售前装备完备（若有-英文版）

4、市场策略&营销计划完备 （ 若有-英文版）

5、产品定价方案完备（若有）

6、产品资质申请就绪（若有）
tips:

因售前装备材料数量和种类众多，如果在MR3评审时部分售前装备（和Beta验证无关，且需要Beta开局后才能输出的材料，如产品成功故事、最佳实践之类等内容）未完成评审，产线可决策是否带风险通过并在版本小批量上市前完成，并在DCP4会议上向决策团队说明情况；

在2023年流程也对上市必须的装备材料做了精简，从之前30+材料精简成9个。流程在之前“繁多”基础上做了优化，同时对售前装备名称进行调整刷新。部分售前装备进行了汇总（1个售前装备包含之前多个售前装备）。删减的售前装备在上市流程中从“强制”调整成了“按需”，删减的售前装备视版本实际情况按需输出。将精力聚焦到真正“使用频率高”、“主推”、“更有价值”售前装备上。

关于装备这里阐述下，装备材料类型分为A、B类，【装备分类定义说明】

A类：面向客户开展需求挖掘、价值认可的材料，包含：产品主打PPT、产品功能价值展示、竞争分析及策略、招标参数和投标证明材料。

B类：内部&渠道学习的材料及选型报价等其他材料，如：产品新版本培训材料、技术认可PPT、技术白皮书、测试方案、产品选型报价等。

上面提到涉及的装备材料评审，面向不同材料类型，装备评审方式也不相同，简单来说，A类中部分材料（产品主打PPT、产品功能价值展示、竞争分析及策略）需要在5个实际项目beta中得到一线、客户实际认可，才可上传知识库等平台，A类中部分材料（招标参数和投标证明材料）和B类材料由产线MO主管审核提交装备发布审批流程即可上传知识库等平台。装备材料责任主体人都是MO。

SR：决策对交付策略（交付推广&运营&赋能计划会）是否通过评审、交付装备、工具等质量和效果是否达成目标期望，保障上市发布后的服务策略的有效落地。

会议检视：

1、交付装备完备并通过评审

2、交付工具完备并通过评审

3、交付方案完备并通过评审

tips：因交付装备材料数量和种类众多，如果在SR3评审时部分交付装备（和Beta验证无关，且需要Beta开局后才能输出的材料，产线可决策是否带风险通过并在版本小批量上市前完成，并在DCP4会议上向决策团队说明情况；

当以上一切就绪，产线发起决策会议评审，同样也是通过会签机制和评审决策机制（同价值立项，不再此再冗余阐述，只是会签内容和决策内容不一致）

决策通过小批量上市，本质上是一个“被多方认可”、“被允许进行市场投资”，小批量上市通过后，意味着核心主力从产线投资转向了市场投资。

上市要回答清楚：

1. 关键价值是什么？关键价值是否清晰，关键价值需要与市场语言保持一致（客户可感知的价值）
2. 关键价值与友商优劣势对比，在市场是否具备竞争力，与友商差异竞争点在哪？客户是否会为新价值买单
3. beta客户使用真实反馈，是否有实际解决客户问题，beta效果到底怎么样？
4. 市场策略如何降低一线销售难度，如何圈出具体客群，提高商机转化率
5. 新产品关注是否命中目标客群，不同目标客群对应beta情况
6. 成熟产品关注上市后是否可带来新的市场增量，设定市场目标以及营销硬核优势

写在最后：我司的DCP

DCP（Decision Check Point）商业决策点
活动	目的	检视方向	发起人
DCP0 产品战略决策	通过战略洞察，发现新的客户群或进入新市场（新价值主张），并能够明确赢得该市场的策略。--选战场、赢对手	1）看未来（趋势&机会+机会分析） 2）选战场（找到能赢的大市场+业务设计） 3）定策略（目标、差距及达成策略、关键里程碑）	产品线主管
DCP1 年度规划决策	承接战略的落地，在已经明确的市场上（最起码客户和大的方向明确），通过做功能规划和体验规划，并明确产品开发节奏，保证落实价值主张和打赢。	1）年度目标&关键里程碑； 2）投资地图 3）产品路标Roadmap 4）立项计划（含分层授权）	产品线主管
DCP2 产品立项决策	通过对目标市场洞察、用户场景分析、价值定义与取舍、核心竞争力构建的审视，共同对业务成功进行承诺，保障战略聚焦及关键价值和目标的达成	BP承接、客户洞察、产品价值特性分析、产品运营策略和计划、版本策略和计划、资源投入、项目风险、跨部门协作项	分层分级 体系级： 产品线主管 产线级:  规划主管
DCP3 计划决策	通过对需求拆解、技术分析及必需资源到位的审视，进一步检视计划的可达成性	产品运营策略和计划、版本策略和计划、资源投入、项目风险、跨部门协作项	E2E PM
DCP4 预发布决策	通过对产品、营销装备、服务装备等产品包需求实现结果的检视，保障产品整体可以面向客户做beta验证	产品开发及验证结果(TR6)，质量报告、营销装备结果（MR3）、服务装备结果（SR3），beta计划
DCP5 小批量上市决策	通过对产品包在Beta验证阶段的实际表现，包括产品新版本质量、价值认可、售前&交付装备、市场策略等内容的项目反馈，确认产品新版本是否具备初步上市销售和小范围推广的质量标准。	Beta验证结果、售前装备、交付装备、市场策略及营销计划准备就绪；	分层分级 体系级： 产品线主管 产线级:  规划主管
DCP6 正式上市决策	通过检视小批量上市后的运营结果，对立项目标达成情况进行审视和复盘，决策该价值是否可以正式上市，保障产品整体具备面向市场全面推广和默认发货的能力。	正式上市标准达成情况（价值目标达成、质量版本验证稳定、定价合理、装备打赢、一线市场&技服&渠道标准化情况）	规划主管/E2E PM
DCP7 产品/版本退市决策	通过对产品上市后经营指标的审视，决策该产品的生命周期策略，保障存量产品的持续竞争力及客户的满意度	退市原因、退市版本下单策略、服务策略、保障客户满意度的替代方案；	MO代表/产线质量主管/LMT主管

关于DCP 如他的英文单词翻译核心就是决策，检视。

决策是否要进行投资或终止投资；

检视是否已经具备“允许”扭转到下一个活动的条件（即是否已经通过各个checklist点），检视通过会议进行评审决策。而参与检视的人即各个角色的主管（IPMT）。