IPD-DCP（Decision check point 业务决策评审）

土小土

已于 2024-11-29 11:11:24 修改

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文章标签：人工智能

于 2024-02-02 17:56:27 首次发布

本文链接：https://blog.csdn.net/u011394553/article/details/135913771

版权

DCP的核心是承接IPD理念的“是否进行投资”。我司DCP分为业务层面和TDCP 技术评审决策

每一个决策通过，都是对下一步的投资认可

我司DCP当前有7个，DCP0-DCP6，2023年主要负责DCP2（价值立项）和DCP5 （~~小批量上市~~ 正式上市发布）

先说我负责的这2个核心活动，再来总结理念。

价值立项，实际上是对于一个项目“核心关键价值”进行承诺，也是上文提到年度规划（SP）的承接，其实如果SP解码解得好，解得细致，基本上价值立项可以直接复用。

2023年体系定了一个基调，2+1，每年在上半年、下半年各上市一个主版本，匹配全年、Q4冲刺的市场推广节奏。所以SP的解码实际上至少把上半年要立项的版本（下半年上市）立清楚。

价值立项需要回答清楚下列几个问题：

同样需要确保：

同时整个价值立项活动按照项目化运作方式罗列清楚前置活动事项，定好责任人和里程碑

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价值立项最开始通过立项启动会（kickoff）要对齐“立项项目目标”、“关键价值”、“里程碑”以及产线立项目标（相比之前立项需要提升的点）本次立项相比上次立项应该做哪些优化（复盘上次的总结核心关键教训）。还有立项团队组建以及分工（分工详见上文表格）

产线为啥要立项，产线为啥要做这个事情，立项好处在哪，做一件事情一定是为了解决某一个问题，或者能解决好几个问题，不然流程就是给人，给产品线带来负担。立项好处简单梳理下：

1、 1个好的契机：

各个角色全线拉通，充分对齐；
明确产线核心重点主线工作与节奏（研发是解码可达的，MO、市场、交付是评估可行的）；
关键角色达成目标共识；
同时体系可评审决策是否匹配符合BG定的战略（产线在做正确的事情）

2、建立协作通路：

平台与组件协同-跨部门协作项通过立项有效握手对齐；
立项时刻明确协作基线握手一致；
立项后明确跨部门细则遵照执行；

3、获取体系支持和经验建议：

对齐关键障碍和瓶颈，寻求支持（如资源-人以及关键人才等）；
收获专家建议，补齐认知、识别风险；

在刚刚建设立项流程，推动立项流程落地的时候，体系其实是不清楚这个流程的，当时定的基调“试点”。而我成为“试点产线”推动者、执行者、主导者。现在回想做得比较好的是拉通立项团队，能够按照模板内容输出，并且在会前也能够拉通立项团队内部对齐。并且能够推动上体系评审，其实以上都做得挺好的，但是败笔出在了当时上体系有一个决策人（研发体系主管）没时间，然后授权给到了另一个人（研发体系副主管），当时会前时间ok，临到会，也没空，没参与。导致最后某一个决策人和被授权没参加。整个当时评审决策也“带问题通过”。为了确保会议结论同步，还主动拉群，把“被授权人（研发体系副主管）”和“产品线研发主管”拉了个群，同步会议纪要和结论。可是仍然没能阻止后续未参会的“那一个决策人”认为体系价值立项做得不到位（因为决策人不全），至此风评是彻底不好（做得不到位），也是那一次后涨了教训。所以有时候做事情不在于过程中做得有多好，而在于某一件核心关键事情上有没有达到预期。

这个地方我想起一句话“流程，先僵化执行，固化，最后优化”。当时主要以输出立项决策报告为主，至于上文提到的“方法论”（对应的模板、方法、流程、实战经验），说的这一套套，这些方法都是经过近一年摸索出来的。而在2023年经过2022年近一年的执行落地，已经可以做到在落地时按照“最优解”去做这个事情，而不是僵化去执行。在我司流程很多时候不是”底线要求“，而是拔高要求。流程应该是通用性的，因此它其实应该是“底线”。而产品线要根据产品线自身实际情况去定一些产线需要“拔高”达成的。

包括上会评审机制建立，有效提高了上会效率，从之前评审决策效率138min 提升到 51min ，并且做得比较好的点是，评审有明确的结论（以前会而不决），建立了评审会签机制和评审决策机制。