PDT经营团队机制

在我刚刚来BG的时候我接手的第一件事就是研究PDT，研究华为PDT以及机制建立。现在PDT在体系也已经跑了三年多了，有一些感悟。一套好的机制确实是能帮到人，能有效协同和解决跨组织跨团队的问题。PMO职责有一部分就是提供公共解决方案和机制。但是机制一定是为了共性问题而生，存在共性问题才需要机制去解决。如果问题是独有的，那就是定向解决，如果问题是公共的，那么可以想一些通用性解决方法--机制。

思路： 首先是识别当前存在问题--期望达成目标--解决方案（机制）。

当时引入PDT原因，主要是识别到体系有几个主要问题：

1、跨部门跨组织协同不顺畅，过程信息不透明

2、核心成员不固定，各个角色不固定，组织较混乱

3、决策未有效共同参与，部分核心事项一言堂，其他核心角色也未参与进来

目标：

1、让核心成员相对固定，减少跨部门团队间的磨合，责任共担，信息共享。

2、关键时刻参与共同决策，多领域知识经验集成，提高决策质量。

3、统一目标，各方高效协同作战，整个团队共同关注产品的商业成功。

机制： 

以借鉴为主，借鉴华为PDT。我司PDT还是以经营负责人（产品线主管）、规划代表（规划主管）、开发代表（研发主管）、MO代表（mo）、行销代表（市场行销）、交付代表（交付）、质量代表（质量主管）

这里说下质量代表，其实这个质量主管应该是我司公共部门的，非产线质量主管，但是由于之前并没把体系与体系间协作打通。 现在实际上我司质量代表已经开始贴合产线业务、版本情况较为密切沟通。

再说回正题，首先是PDT组建和机制建立，组建成员上文已经提了，但是华为还有很多角色，比如财务、供应链、制造、采购等角色。这个也可以按照业务需要，像今年由于负责产线硬件问题很多，那么硬件代表就可以纳入经营团队一起，有一些固定角色，然后扩展角色可以根据业务需求来。

产线PDT由体系来发文是最合适的，同时有一个统一的机制可借鉴参考。

会： 例行的例会（双周、月度）+紧急/决策对齐会议

1、定期例会管理：PDT 的运作周期通常比较长，涉及到的核心代表和职能部门较多，按定期双周部门例 会、月度目标复盘会和季度经营分析会方式常态化的推进 PDT 工作，可根据目标/关键里程碑进行例行运作，核心组成员例会必参与，支撑组成员可根据议题按需参与

 2、关键评审决策：对端到端流程中的各类评审决策点，包括但不限于战略规划、需求评审、立项、上市发布、定价、退市等关键决策时刻，可根据事件触发组织 PDT 核心组成员参与。

3、临时决策事项：及时反馈 PDT 决策，根据需要即时召开，无法达成一致上升ST（IPD决策组）决策

报： 双周报（月报）

在会前各个角色发出负责领域总结和进展、风险，保证会上更高效。“报”的内容根据会议需要对齐内容来。 

原则： 

1、 为产品成功负责，对产品的最终市场效益负责。而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。

2、 商业决策，所有核心代表一起商议决策。

翻看我好几年前写的，我个人总结的认为PDT模式的意义有以下几点：

a. 有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。

b. 建立严格的产品审议监控机制

c. 打通了产品线上个环节，形成产品、研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。

d. 真正形成了市场驱动。

一、 PDT 团队职责：

1、理解和承接 BG 战略，根据立项的要求实施产品开发，对产品整体成功负责。

2、负责产品需求的实现和验证，确保客户需求得到满足，最终对商业结果负责。

3、负责所在领域产品开发项目全流程的管理和改进，根据战略规划、需求管理、产品开发、上市和退市等 主线业务流程开展工作，并及时作出决策。

4、建立产品研发过程中的信息传递通道和机制，围绕产品需求以及解决问题的高效反馈和跟踪机制

5、建设匹配业务发展需求的组织能力和活力，包括跨体系跨部门的协作及核心组成员管理。

二、PDT 团队成员和职责

PDT 经理职责：

1、领导 PDT 团队对产品的市场成功负责，作为第一负责人，确保产品满足市场需求。

2、整体把控产品开发的进度，推动项目计划有效落地和项目关键资源落实，管理变更、提供决策和指导， 识别重大风险和推动解决问题。

3、负责管理 PDT，拉通团队成员对齐目标，保证团队成员有效沟通和协调、资源共享，参与 PDT 团队成 员的绩效考核。

4、启动项目和保持项目正常运作，当无法达成一致时作出决策，在项目决策上具有一票否决权。

PDT 成员职责：

1、根据 PDT 业务目标承接并管理各自负责的工作，对本领域业务目标负责，共同对业务成功负责。

2、遵守和执行 PDT 团队的运作规则及相关流程，参与关键节点决策，推动本功能领域内部密切合作，全力达成本领域设立的目标。

3、高效率履行所承担的角色职责，不断提高本领域的专业能力、执行能力与工作质量、工作效率。

4、主动与 PDT 经理、职能部门主管沟通交流，及时获取帮助、指导有效推动问题解决。

PDT的很重要核心就是产品线主管的支持，因为这个才是核心，他有没有诉求，有诉求才能持续，不然就是一杆子买卖。一件事情有时候能不能做好，能不能持续，主要还是一把手的态度。在我刚开始运作的时候所幸接触到了一个有诉求的产品线主管（新产品），以双周形式运作。并且协同我一起建立了机制、模板等。团队分了三个火车头，规划与工程火车头（包含了规划和研发）、大交付（主要是交付，包含价值旅程设计、在客户侧实施交付部署）、大市场（MO和市场行销）。这里说下MO和市场行销，MO从市场行销分出来也是借鉴华为。MO主要负责装备输出、定价，提供给一线炮弹（也需要出差，见客户），现在MO和市场行销还有一个很明显的分工，市场行销主要负责标准化交付，MO负责非标准化场景，直至标准化。每双周按照核心目标完成情况对齐，后续运转顺畅了可以按照月度，因为经营团队很多角色是需要出差的，去开括市场，见一线、见客户，增加商机，有时候半个月实际上进展不会很大。每个火车头定好半年目标，然后目标拆解到每个月的roadmap，部分可能不一定分解到每个月有roadmap。 经营团队是对齐核心roadmap。这个地方区分需要在经营团队对齐的内容和角色本职工作。记得最开始运作的时候，发现如果让各个角色自己写工作内容，往往非常分散，并且内容非常多，其实部分是本质工作（例行工作），后续和团队成员明确每个月核心TOP3-5件事，操作方式是每双周找产线主管了解他最关注每个火车头核心事项，然后基于他的重点和各个火车头负责人沟通，明确这些重点事项是需要重点推进落地并明确进展情况的。当然如果火车头自身识别重点工作也是会及时沟通反馈。因此经营例会对齐的 ：

每个火车头TOP3-5件核心工作 = roadmap + 产线主管关注核心事项  + 火车头重点工作 

目标管理是一件很重要的事情，我们有时候做着做着往往偏离了最核心和最初定的目标。因此我采取方式是目标写进“报”里面。最上面是roadmap

子项目组

负责人

项目成功，子项目的关键举措

项目组目标

完成标志

半年计划

4月计划

具体计划

完成时间

负责人

检视计划达成标志

4月进展&风险输出

双周检视进展（截至4月15日）

风险（截至4月15日）

双周检视进展（截至4月29日）

风险（截至4月29日）

还有一个核心事项是，事事有回应，事事要闭环。其实很多时候我们开了很多的会，但是是无效的。为什么是无效，因为很多会议对齐举措和待办，其实很多没有去落地，没人跟进，没人闭环。一个组织，一个优秀的组织里面的人应该是不需要外驱力的，也就是自己会把自己需要做的事情做好。这个点其实我在这么多产线，极少组织能做到这一点。所以我们开的很多会，实际上是无效会议。

对于成熟产线（非新产品），其实业务已经发展有一段时间，各个团队成员配合、分工、内容更清晰。机制上而言，我和一些产线主管沟通，他们认为必要性不大，因为可以按照事件驱动管理。对于成熟产线，确实有一部分没有管理诉求，而且对于掌控比较强的产线主管，确实没有强诉求。但是经过我的观察，有一个PDT会议对齐各个维度我认为还是很有必要的，原因如下： 

1、  产线主管对于各个维度很清楚，但是其他成员不一定各自清楚

2、 每个角色参与，有诉求可以在会上统一提，包括意见

3、 更有归属感，实际上很多角色本身不是产品线的人，需要有一个定期例行的沟通

以上说的PDT会议不一定是业界通用的议题内容，对于我们而言PDT涵盖各个角色各个维度。

议题内容包含： 

1、 经营议题，一个产品线其实就是一个小公司，最终还是需要对商业负责，对数字负责

2、 MO议题，主要分为2种，一种是客户成功，一种是装备、定价、资质相关的。客户成功主要还是聚焦非标准化产品，另外一种是成熟产品场景基本都已经标准化，聚焦于打粮的装备以及围绕可销售相关

3、 研发侧，研发侧主要讲一下版本开发进展，是否能够如期发布。详细细节不讲，因为很多角色只是关心可推向市场时间是否能按时（承诺市场时间是否可达），他们相关工作是否需要调整，对外传递口径是否需要调整。技术细节不用阐述，也不是很能听懂。

4、规划侧，规划洞察情况，给到市场输入，同时后续一些规划计划可同步给到团队

5、 交付侧，主要讲交付障碍，标准化障碍以及推进关键问题

6、 硬件侧，若有。有的产线不涉及硬件，没有这个环节。部分硬件已经成为很重要一部分（出现问题较多）需要同步硬件侧举措