战略规划&战略解码

最近在刷一些岗位要求的时候，刷到了一条关于战略相关的

“”建设和完善战略规划及管理体系，推进中长期战略目标的形成及年度规划的制定和策略拆解。总结与迭代战略解码方法论，推动战略执行落地，包括但不限于年度业务规划、季度回顾、战略研讨会、定期重大项目梳理等工作。”

借着这个岗位要求，近期也在做相关的一些工作，那就先来总结梳理下相关的。

战略规划对应我司的DCP0(SP：strategy plan ） 一般是指的长期的战略（3-5年）

目的：通过战略洞察，发现新的客户群或进入新市场（新价值主张），并能够明确赢得该市场的策略。--选战场、赢对手

实际上战略规划是长期的，一定不是短期能够一蹴而就的，并且能做好战略的人一定是有广度有深度。并且不同人看待同一件事受制于他的认知、知识面等会输出完全不一样的看法（战略）。

战略制定过程：

市场洞察主要还是通过五看（看宏观/趋势、看市场/行业、看客户、看竞争/对手、看自己/机会）

战略制定（业务设计以及目标策略）通过三定（定目标、定策略、定控制点）

年度规划BP主要是通过战略规划解码（需求优先级、资源、跨部门协作、技术预研等）具体的战略解码下文再详细阐述

最终是实际的战略执行，好的战略不一定能够很好的落地。

市场洞察 - 看宏观/趋势：

在宏观和趋势里面找到机会，其实我认为这个看准了是最容易成功的，比如国家颁布的政策合规(行业管制)，比如中美关系带来的信创机会，比如全球老龄化等等都可以给行业带来新的机会。实际上看宏观/趋势这一块主要是靠平时积累，多关注时政新闻。

市场洞察-看市场/行业：后续补充

市场洞察-看客户：

我司按照行业划分客群： 政府、金融、交通、能源、医疗、教育等。

按照规模划分KA（GKA + LKA）以及泛KA、覆盖市场（LR+LC），对于KA客户，使用场景更复杂，目标性强（需要能解决实际的问题，或者说解决方案并不通用可能需要专门定制或定向解决），已经有一定的IT建设（已有一套建设体系），部分需要改客户建设体系的产品可能很难落地，需要适配到客户现有建设体系中；对于体验要求更高，有钱（动辄几百万上千万），并且KA客户一般是分期持续建设；同时追求产品和服务的专业程度；对于出现问题容忍度低，不期望出现问题，即使出现问题也要有业务快速恢复能力以及排障能力。对于覆盖客户，场景相对简单，通用性需求为主，追求性价比（一些订单可能低至几万）。

什么是客户，简单来说，就是会买（buyer）和会用（user）产品的人。实际上很多时候买产品的人和最终使用的人是不同的人。能决定买这个产品的人和使用者需求不一定完全一致。大部分规划见到的是uesr，高层一般能见到buyer，所以有时候为什么按照ueser 期望需求，实际上buyer不买单。buyer= 客户，uesr = 用户。

产品目标客群是一个很难识别的问题，只有找准你的客群才能提高销售转化率，同时目标客群一旦确定或者发生变化，也会导致需求优先级变化。

能找到客户沟通（所以为啥要高层对话）--深刻了解客户痛点、了解购买关键要素的点 ，了解客户现状（包括内部环境现状和场景现状），常见的客户沟通有很多渠道，我比较熟悉的营销有用户大会、圆桌会以及高层拜访。在做客户交流要理解客户未表达的需求（分为：显性需求和隐性需求），关键是隐性需求挖掘，这个有名的例子，更快的马和车的故事。

客户接受分为第一个吃螃蟹的（创新者-技术热衷者）、早期接收者（有远见）、早期主流客户（实用主义者）、后期主流客户（保守者）、落伍者（挑剔者）。

新产品（比如零信任）在早期策略是找到愿意吃螃蟹的人，然后树立标杆（行业有影响力的），再逐步扩大使用群体。早期愿意吃螃蟹的人一般分为两类： 对于技术创新比较热衷，同时也愿意和新产品共创、新产品创新可申报创新项目

对于成熟产品则会慢慢走向维护期，即使不开发任何的功能也是存在市场存量客户（后期主流客户）

市场洞察-看竞争/友商：主要竞争对手分析，竞争对手主流产品竞争力分析

识别与友商差距和优势分析，好的分析是能够预测竞争对手在未来的定位和发展态势和规模。

说到这个我立马想到了华为、阿里这种厂商，他们看竞争对手做了啥，直接可以汇聚到一定的资源做出来，但是对于非华为、阿里这类型厂商就不能这么“粗暴”。像我司比较喜欢讲“创新”，创新是赢得长期竞争的唯一途径，并且我司长期激励创新，不做me too。创新分为几种：

战略业务：如何取得快速增长，给公司3-5年（未来）创造足够的利润（如几十亿），战略业务如何打赢，分为主战场和未来主战场。在竞争策略上要具备攻击性，攻下主战场，打穿打透；未来的主战场（长期的壁垒）持续投入资源构建。不管是聚焦当下的主战场（一定要干成的事情-必赢之战）还是未来主战场（长期壁垒--客户长期价值点，长期不会发生变化的需求）都需要通过创新建立。这个创新可以属于颠覆式创新（如最当下流行的AI ），也可以是持续创新，技术创新等

成熟业务：如何获取更高的利润，有市场突破点，此时创新应该围绕客户的痛点和爽点，如是否能够通过创新方式达到好N倍的效果，这样才能击中客户买点，如果只是一点点的优化，实际上公司不一定会愿意做投资。成熟业务在市场还能起浪花，一定是相比之前有质一般的飞跃。因此创新尤为重要。

新业务&探索业务：如何验证客户价值、支付意愿和商业模式，并且能够具备可复制性，标准化。新业务在探索过程中要有效的运营和快速修正。新业务&探索业务给与资源是极其有限的，因此在投资上一旦发现问题要快速调整（试错逻辑），新业务&探索业务创新可以是微创新或者跟随创新，比如正在发生或未来会发生的风口，基于此结合自身产品/公司核心优势进行创新。

创新的本质是做差异化优势，华为、阿里这种属于“同质化”（当然我并不是说只是做同质化的事情，我核心想表达的是别人有那个资源和实力去做同质化的事情，同时也有“新”）。关键还是关注我们的产品推向市场相比友商好的点在哪？ 能打赢的点？ 客户为啥买我司产品，相比友商好在哪？能讲清楚和友商比产品的硬核在哪。同时我们不能静止的看待竞争对手，竞争对手也是在动态调整和进步。我一般在和产品线沟通的时候（比如性能，如果产线只是拿当前状态做对比，一般要求产线调高一点比例）

竞争对手沙盘：

评估要素	我司	竞争对手
使命愿景目标
产品种类
销售渠道
客户类型
利润模型
战略控制点
增值服务
品牌（美誉度、知名度、忠诚度）
其它因素（财务优势、 合作）

市场洞察-看自己：看差距（识别目前业务上存在的关键差距），要聚焦。不管是战略也好，规划产品需求好，要做到“聚焦”很难。做一个既要又要还要的规划很简单（处处发力，等于浪费力气），要做取舍很难。因为你不知道被放弃的需求是不是真的应该被放弃的，聚焦就是做选择题，哪些是必须要做的，哪些是可以不做的。同时要识别优势点在哪，或者可以借助公司优势构建自身优势，我司做过几次新产品集成老产品一些优势能力，也带来了成功。 同时可以引入第三方（生态合作）弥补优势，专注打磨自身的优势和不足。

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说了很多比较”虚“的东西，现在看看我司怎么做的，首先我司公司有一个战略，明确中长期（3-5年）给整个公司定基调，我们公司战略意图主要是按照客户规模划分国内（覆盖、行业）和海外。针对覆盖、行业、海外分别侧重点不一样 。此处就不展开说

基于公司的整体基调，整个体系（BG）定战略蓝图以及对各个产品线战略意图，产品线根据大的战略蓝图和对产品线自身的期望，结合自身业务现状和未来确定战略规划。今年相比往年卷入了更多的相关方（如市场一线，同时和行业互锁），同时也期望战略规划不是产品线主管和规划两个角色的事情，是整个团队的事情。同时战略是不能被授权的。还有一个变化是公司更加注重打组合拳，不再是单打独斗的思想，如何有效作为整体方案（平台+组件+服务）打出组合拳的规划设计。

公司战略规划包含2大块内容： 机会及战场选择（机会洞察/选战场）和业务设计

其中机会及战场选择：变化和趋势/新机会洞察/战场选择/竞争对手

业务设计：战略意图（产品愿景、使命和目标）、对大业务战略承接、业务设计（）、关键假设和风险验证

业务设计： 

目标战场

目标客户

用户Job

关键业务

产品理念

创新（技术创新）

合作伙伴

价值主张

竞争优势

成本分析

价值获取

战略控制点

FAB

战略解码：

年度规划包含2大块内容：定策略（目标/策略及投资计划）和产品路标。 基本按照五看三定思路。

年度规划要通过战略解码战略规划得出，解码出来的年度规划严格来说是执行战略落地第一步，要解清楚，解明白不是一个简单的事情。我司战略执行在落地上实际上存在偏差。主要有几个问题，第一是上层战略实际上存在变化、第二是解码并没有解清楚，要的太多，实际能落地的太少。第三过程中对于战略执行落地监控、纠偏、看护不够。实际上项目或者版本战略承接没有有效连接起来，以至于无法落地或者存在变化和偏差，实际上也是“灰色”的。

2024年我司在战略解码上面'做重'了，过程中发现研发侧解码和之前区别不大，仍然没有拆解清楚，而且并没有完全明确战略解码这个事情，导致战略规划（SP）和年度计划（BP）混成一个活动。部分年度计划实际上是拍的（不可达的）；解码完发现产品线分解粒度不一致，没有形成可对外统一输出的roadmap ，与国内和海外未充分握手。同时整体资源期望自上而下设计（资源能看出多少投在战略、质量改进-精品化需求、  经营性需求（如定制、技术支持、安全人员、运营等）、小特性开发-非战略特性开发）因此重启这个活动，把活动做深做透。本次解码有几个目标：

1、 形成整个体系对外的roadmap，与市场、技服、硬件、海外充分握手一致。

2、 关键技术和预研项拆解清楚，风险提前识别，隔离资源进行技术预研，避免风险不可控带入版本。确保承诺必达。

3、关键协作方需求拆解清楚，过程中避免大协作项需求插入，在战略解码时就要充分识别清楚。

战略不管是整个体系还是产品线的都应该传递清楚，做到上下同欲，而不是支支吾吾，战略执行靠的是一帮人而不是极少数的管理层。同时在过程中不断对齐，深刻了解战略。通过解码帮助执行层理解战略，知道优先级，在面对一些决策的时候才知道背后逻辑，才能理解决策。2024年我司战略相比之前清晰很多，起码我可以脱口而出。这不得不让我想到我以前做项目管理的时候，那时候只带一个项目，当时主管想从我的项目组抽调人力，那时候我据理力争，不欢而散。究其背后的原因是我并不清楚背后的逻辑，你只告诉我“优先级高”，这是无效的。因此其实在最开始部门核心骨干成员就应该知道产品线战略是什么，而不是过程中被“强压”。

战略解码把任务解清楚，优先级排清楚，提炼出关键的任务和目标（每个产品线的重点工作（必赢之战），并定期跟踪进展，确保核心必达）。根据优先级排兵布阵，此时你会清晰看到资源风险和资源缺口（一般资源都是有限的，而活是干不完的），这个时候就有取舍，明确哪些必干，哪些只能舍弃。

这个里面比较难的是需要协作的，不管是作为主导方还是协作方。只涉及到自身内部比较好拆解。协作项受制于外部优先级调整，最开始可能决策要做，后续又有优先级或者交付时间调整，又需要重新调整，这个地方我曾经思考是不是应该先“平台”解码，再“组件”解码。后来发现组件不同步解码，那么其实也是拍的人力给到平台，那么也是不准的，同步解码，动态调整确实可能是最优的。

在解码过程中识别是最难的，识别预研和识别协作项，需求只有打开来看才能看得清楚。同时预研什么时候结项可以投版本也要解清楚，技术风险往往是最难突破的，属于不确定的风险，只有当预研结项，风险消除，才能进版本。

当以上都拆解清楚，roadmap和版本里面目标也出来了。

最后落入部门以及团队个人okr中。