本文转自: 陈果 George
自从企业纷纷投入数字化转型以来,“技术”和“人才”成为数字化转型实施所必需的两大抓手。有些企业宣称在数字化转型中,数字化人才要占到全体员工的相当比例——有说要占50%的,甚至还有说已经占到90%的:
数字化人才保障方面,XXX银行将利用5年时间,打造一支超过4000人的数字化人才队伍,到2035年,全行数字化人才占比将达50%。 XXX银行五年战略规
XX银行五年战略规划报告,2021
人才队伍方面,xxx理财围绕总行建设数字化银行的战略愿景……着力打造一支具备数字化战略眼光、拥有数字化经营思维、善于开展数字化创新、能够驾驭数字化业务转型的人才队伍。公司数字化人才占比近90%.....
XX银行理财公司的官方宣传,2022
那么,什么叫“数字化人才”?标准是什么?怎么评定?怎么发展?
我认为数字化人才广泛存在于企业内部的各个岗位或者角色,既包括了传统信息技术部门的技术人员,以及业务部门中精通信息系统、并熟练操作的专业人员,也包括了在数字化转型中新兴的、横跨各种组织职能的角色,例如产品经理、敏捷专家、数字化营销专家、信息安全专家等等。合格的数字化人才,其技能和素质不仅有信息技术、数据分析的“硬技能”,也包括了成长性思维、批判性思考、创意、敏捷适应性、设计思维等思想“软技能”。
企业的数字化人才发展方式,不仅有传统的评价、培训、认证等,还有新的招聘或者资源利用方式,例如社交招聘、内部人才流动、零工经济等:
我将数字化人才根据企业内的组织定位分为四类(如下图),即领导层、技术层、赋能层和操作层,除了每层中岗位特定要求的数字化相关的知识、技能和能力外,共性的数字化相关的特质(traits),提炼出来就是“数字化领导力”:
数字化领导力是评价数字化人才的标准,构建并使用企业数字化领导力的素质模型分为四个步骤:识别环境、提炼行为、评价对象、实施发展:
1,环境:
数字化转型带来了新的组织氛围、新的工作方式,这样的环境背景(context)是设计企业的数字化领导力模型的起点;例如敏捷转型(参见《规模化敏捷没准备好,就别想数字化转型成功了》)是最常见的组织变革和工作方式创新。有些公司在数字化转型中,倡导“创业公司”的氛围和工作方式,包括:
-创业的使命感
-对客户的沉迷执着
-小规模组织(“两张披萨饼”组织)的协作、敏捷
-对数据驱动业务的敏感
-船小好调头,对变化进行快速决策
-扁平化、无层级的组织
-年轻、有趣、开心的组织氛围
2、行为:
特定的环境塑造特定的行为,上文的创业公司氛围中,人们就会表现出拥抱变化、关注数据、客户导向、持续学习、实验探索、不分尊卑等等行为。
作为央企数字化领先者,华润集团最近联合多家央企启动了数字化交叉人才模型研究,(参见《央数院重大课题:中央企业数字化交叉人才模型研究课题启动会成功召开》),他们还在IT组织体系里(亦即前文的“技术创造者”)提炼出了典型行为:
3、评价:
基于行为可以总结出能力素质模型,作为评价“数字化人才”的评价标准,而这些标准的观察指针和评定锚点,则是相关的典型事件和行为。下图是某外资银行的数字化技能的评价模型:
对于专业性技能的评定,数字化的徽章、证书是一种时髦的方式。有些企业将技能评价测试放到SaaS平台上,员工进行线上测试,获得相应的证书来佐证自己的数字化人才资格。
Credly是一家被很多国际性大公司普遍使用的“数字化证书(digital credentials)”平台,这些资格认证信息可以以SaaS方式连入企业的HR相关信息系统:
4、发展:
有了数字化人才的标尺和基准,企业就可以制定针对性的人才发展计划,包括自学、培训、进修等形式。例如很多企业都欠缺数据使用的意识和能力,这需要系统性地培养员工和干部的数据管理、建模、分析、结果呈现以及叙述表达的技能,提升“用数据来讲故事”的能力。