光脚PM的工作感悟 -- 搞定客户

搞定客户

客户是什么？

客户是你的衣食父母啊！客户除了是经常challenge你、告你状的人，请千万别忘了他们还付钱给你的。

前面不是说了么，PM要将心比心，换位思考。如果你是客户，你的诉求是什么？

n  保质保量、按时完成项目

时间就是金钱，质量就是生命。这可不是说说而已。现在的行业竞争环境越发激烈。错过了销售窗口，做出来也没用了；质量不达标，卖出去也是砸牌子，还会带来大量的售后问题。这个达不到，还有啥可说的。

n  阶段性的让我看到项目运行在正确的轨道上

光保证最后按时给我东西还不行，我心里可没底。我要每周知道项目的状态，而且还要设置一些项目的里程碑。这些里程碑上也要达到相应的标准。

n  得到尊重、受到重视

我可是甲方，你得对我客气点儿；别以为我不知道你们还在给别的客户做东西，把我的项目优先级放到最高；反馈的快，邮件半天不回，你不拿我当盘儿菜可不行；报告什么的你得给我准备好，还得给我介绍清楚，我还得给内部老板汇报呢。

n  做同样的事情，花尽量少的钱

竞争压力大啊，能砍下来点儿就砍下来点儿；花得少，老板才觉得我有能力嘛。

回头看看… … 真TMD是资本家啊。又要花钱少，还得说上句儿，还得活干得好，还得让他实时看到项目在正规上，还得让他在他老板面前表现好。赚他点儿钱真难啊。这就像你丈母娘对你的要求一样，有房有车有米，高大英俊，对她女儿好，还得最好没有兄弟姐妹… …

跑了，不干了？

关键是你真的爱你老婆啊，公司也离不开这个项目啊。所以嘛，还得做。

怎么做？

3.1.1 摆正位置

要让客户能够切身感觉到，在项目上，你是跟他们站在一条船上的，而不是在率领乙方的弟兄们对付他。

客户的任何要求，甚至“无理”要求，都不要直接说NO。小来小去的事情上，不要过多计较，大的利益上才值得你去花心思。懂得进退，3次小“退”，能换来一次大的“进”，你也还是赚的。

一个典型的例子，客户在项目中途提出一个需求变更。实际的工作量其实很小，一个人做半天就能搞定。一个没有经验的PM之前就已经被内部团队和老板challenge没有说服客户的能力。这次他就是坚持不接受。结果客户投诉到老板那里，出乎他意料的是，老板居然又骂了他一顿：“就这么点儿破事儿，你也值得让他们投诉到我这里来？给他做了不就完了么？”。PM忍不住问了一句：“你不是说要我想办法帮研发团队顶住外部压力，说服客户吗？” 老板气得劈头盖脸的又把他骂了一顿。

是啊，不止一个同事跟我聊天问过我类似的问题，为什么老板会出尔反尔？说过的话不认账？我想告诉你的是，绝大多数的情况下是因为老板说那话的时候是有语境的。就像前面我提到的，即使是至理名言，也是有片面性的，在某些情况下才能称之为真理。这也是为什么有些人故意断章取义，拿老板在某些特定场合下说的话来压人的小伎俩。我靠，又跑题了，哈哈。

上面说了小“退”，那大的时候如何不“退”呢？

很多情况下，大不“退”，是要以小“退”做铺垫的。正是因为你在无关痛痒的小事上采取了“退”的策略，才让你跟客户建立起了一定的信任关系，才让你的大不“退”创造了有利的条件。但是即使是这样，也不要直接对客户say NO。请记住，任何情况下都不要对客户生硬的say NO，即使你是为了项目好，即使你有一万个理由。要让客户能感觉到你是在全心全意的，站在项目、客户的角度考虑问题，但经过努力之后还是没有达到。通常的模式如下：

n  好的，我们认真研究一下这个方案。会在XX时间点之前给出答复。

n  我们内部组织专家进行了认真的研究和评估，我们觉得这个方案会带来XX额外的资源开销；与原有计划很难做到完全并行，因此会导致项目的整体计划向后delay XX时间。而且这里面还会存在相当大的不确定性，中间是否会带来其他的风险无法现在确定。

n  通常客户是很难接受项目计划的delay，以及项目风险的不可控的。此时客户非常有可能会选择放弃的。你也就实现了你不“退”的目的。

有的同学会问：“客户要是接受了怎么办？”。

接受了就做呗！给额外的研发经费，又允许你延长开发周期，还允许开发过程中出现特殊情况的风险。这么好的活儿，哪儿接去啊，呵呵。

3.1.2 培养客户的粘性

所谓培养客户的“粘性”，就是不断提高客户对你的信任感和依赖度。让客户对你越来越依赖，很大程度上这些都是在为你达到跟客户合作的最高境界 --“引导客户”打基础。

“绝大多数的事情都可以在私下里解决。所有的事情都需要拿到桌面上以公对公的方式，事情就很难做了。也说明你跟客户的关系还没有培养到位，需要更进一步的努力。” 在实际工作过程中，这样的例子实在太多了。这种关系的建立需要工作上的专业合作，但仅仅工作上的来往是不够的；这种关系的建立需要非工作上的来往，比如一起喝酒，但仅仅非工作上的来往也是不够的。很难说的很清楚，但我大概总结了几个方面。

n  做好本职工作是基础。

客户的合作意愿，不是靠商务上的优惠条件换来的。归根结底是要靠客户对你的信心，这些信心是你自己在实际工作过程中展现给他们的。本职工作没有做好，完不成任务，一切都无从谈起。

n  换位思考，有退有进。

凡事要适当的站在对方的立场上加以考虑。有些问题涉及到对方的底线，要懂得退，甚至必要的时候可以做出小的牺牲以“成人之美”。退可以，不是一味的退，“退”是为了更好的“进”。涉及原则底线的事情是不容商量的。把握好度，谋求共赢。

n  建立人格魅力。

在实际的合作过程中，要注意树立自己的诚信形象。不到万不得已，不要以牺牲自己的诚信为代价来谋求妥协。你敢讲，你就做得到；你承诺的时间点，你到时候就给的出；对方对你的信心也是这样建立起来的。

n  业余活动

跟合作伙伴有共同爱好，固然再好不过了，可以不定期的一起出去活动，交流。但接触的人多了，大部分人不见得有共同爱好。没有共同爱好也不要紧，饭总还是会吃的。做技术出身的人，接触的也多是做技术的人，比较推崇的还是以诚待人。这些细节比喝酒本身更重要。

跟客户的这种关系的建立是非常不容易的，但一旦建立起来就是相对稳固的，对方除非因为其他原因不得已，是不愿意轻易放弃这样一个值得信赖的合作伙伴的。有了这样的关系，你可以了解更多的信息，包括行业内的，甚至对方内部的情况。这些信息都会让你后续的工作更加游刃有余。实践证明，要做好一个客户比做好一个产品要难很多。做好一个客户包含很多方面，包括了解清楚对方内部的组织架构，部门之间的关系，哪些人的地位，说话的分量，甚至对方的内部组织矛盾等。这些事情需要花很多心思，但对你如何跟对方合作，如何利用对方内部的矛盾，如果少走弯路，都有很大的帮助。

3.1.3 引导客户

跟客户合作的最高境界是引导客户！作为一个项目的PM，你要有能力引导你的客户，而不是总被动的让你的客户牵着鼻子走。

不错！这是大师级的标准，做起来真的很难。但你需要不断的尝试，力求尽量做好一些。这是一个多方面的综合性问题，有很多的因素，跟前面的多个方面是相辅相成的。

下面是我体会到的几个方面：

n  信任。只有信任了才听得进去你的意见，才有有效引导的可能。

n  引导要做足功课。了解相关背景，利益方面，发起者等信息，以便对正下药。有些事情有非技术性的原因在其中，要考虑非技术性的处理方式。

n  切忌过渡引导。不是所有的问题都要引导。引导，不等于强词夺理，把想法强加给对方。错误的方法会适得其反。

下面是一个比较典型的例子。在XXX项目过程中，客户内部提了一个需求，从技术上讲没有带来什么好处，但额外需要增加相当一部分的工作量给我们。我在跟客户的技术沟通过程中，经过多次的方案对比，和从产品发货周期，以及风险等角度予以说服，但始终未能奏效。通过其他渠道我们了解到，其实客户跟我们交流的人已经认同我们的观点，是他们无法在内部说服有关领导，这是他们最大的难处。考虑到这个情况，我们对这个方案写了详细的分析报告，有理有据，有分析，有风险评估，有建议。最终客户拿着这份报给内部领导汇报才终获放行。

在实际跟客户合作过程中，类似的事情，包括问题澄清报告，设计解释报告等，我们做过很多。这就是我前面提到的，为了让项目合作的更顺利，提高客户对我们的依赖性，做超出我们工作范围之外的事情是常有的。而且很多时候这些“令人讨厌”的体力劳动往往会带来你意想不到效果。作为项目的协调人，会碰到各种各样的客户和人，甚至连传话都传不明白的人都大有人在。人和人的品性，能力参差不齐。我们要善于观察，了解情况，以便对正下药。