光脚PM的工作感悟 -- 与研发团队的合作

3.2 与内部研发团队的合作

客户是我们的衣食父母，那么内部的研发团队是什么呢？

研发团队就是你的后院儿，牢固的后院儿才能让你没有后顾之忧。研发团队是跟你一起战斗的兄弟，在一个项目中更多的时候应该跟你的立场是一样的。

什么？不是这样？

我和我身边做过PM的几个朋友都曾经私下里抱怨过这个问题。我们在实际工作中发现，很多时候他们面临内部研发团队的压力一点儿也不比客户那边少。现在的行业里面，大多数公司都在搞所谓研发团队的矩阵式管理。这个矩阵的一个维度是人事管理，即研发团队的资源在人事经理手中；另一个维度是项目管理，即研发团队的资源也同时根据项目的需要被分配到项目经理的手中。

一个非常现实的问题是如果你是工程师，是更多的听人事经理的，还是项目经理的呢？

这是一个非常好的问题！说的漏骨一点，谁能在他的利益关切点上更有话语权（比如奖金的分配、绩效考核、调薪、升职）就更听谁的。

那二者谁更有话语权呢？

这个跟企业文化有很大的关系，不同的公司里面倾向性不一样。虽然这种矩阵式管理的初衷就是灵活的安排、调配资源，使团队的力量能够发挥的更充分，让项目经理能够更好的施展拳脚。但实际执行过程中在很多公司这种情况有些变了味儿。项目经理对于项目成员的利益关切点的话语权有限，甚至很多时候都只能作为参考意见。人事经理会在其中占了主导作用。

为什么会这样呢？

这又是一个非常好的问题！我是PM的position，让我去评价一定是不客观的，有失公允。希望看了这篇文章的大牛能够给一个客观的回答。

如何才能获得研发团队的支持呢？

3.2.1 身先士卒

PM是一个项目的领袖，跟你一起干活的兄弟们希望看到的你是一位带领大家一起风风火火做事情的带头大哥。大家不愿意看到的是一个扛着“尚方宝剑”，坐在那里指指点点，但不实际带领大家上阵杀敌的“特派员”。尤其是对于尚未在团队中树立起威信的PM。

有的PM会说，我已经把任务都分下去了，大家该干好自己的本职工作，我有必要陪在那里跟大家一起加班么？

有！你是这个项目的主心骨，兄弟们上阵杀敌的时候需要感觉到你就在他们身边；兄弟们碰到难题需要人协调资源帮忙的时候，也需要你及时站出来。影片《亮剑》中，李云龙跟楚云飞在最后的决战之前，李云龙在战前出现在战士的战壕里。当时一个士兵说了这样一句话：“瞧，那就是咱们师长。咱们师长每次打仗开始之前都会到第一线看看，就是要让兄弟们知道他就在我们身边。”所以，才有了李云龙的部队，打起仗来嗷嗷叫（《亮剑》里的原话）。剑锋所指，所向披靡。

3.2.2 建立个人形象

怎么又要建立个人形象啦？

哈哈，是的。个人魅力是一个好的领袖的必备素质。面对客户的时候重要，带领内部团队做事儿同样重要。

n  善待你的兄弟们

对于自己的团队要以诚相待。无论是工作上，还是非工作上，你的兄弟碰到困难的时候，要尽力帮忙。不要功利熏心，见到领导就笑的跟朵花，牙龇得跟蒜瓣似的；对待下属比资本家的嘴脸还丑恶。那样只能让大家看清你是一个势利小人。还是那句话，你的一言一行，周围的人都看在眼里的。

n  换位思考、将心比心

不要只站在自己的角度考虑问题，设身处地的站在兄弟们的角度考虑问题，在乎他们的感受。对于团队的努力和贡献，要及时给与激励和称赞。对于大家碰到的困难，要能够体谅和鼓励！

很多时候，PM在面对复杂的环境下可能会做出一些妥协。比如，前面我们举得一个例子，PM容忍了客户临时提出的一个小的需求变更。可以开诚布公的跟兄弟们讲一下，你是在什么处境下，面临什么样的压力下做出的这样的妥协。你的目的是，通过这样的小的让步为团队、公司获得更大的利益。强硬的把任务压给别人，是非常不妥的做法。不要把工程师当成是一个螺丝钉，工程师需要得到尊重。适当的跟工程师介绍一下事情的背景，是会获得兄弟们的理解和支持的。这是我在实际项目管理过程中体会比较深刻的一点。

记住，照顾别人的感受，别人才会在意你的感受！

n  勇于担当，懂得感恩

勇于承担责任，懂得分享成绩。中国当初是被非洲的穷兄弟用肩膀抬进联合国的。同样的道理，一个优秀的PM是跟你一起战斗的兄弟们帮你获得的成功。要勇于替他们承担责任，对于获得的成绩要与他们一起分享。

n  淡定、从容

你是项目的主心骨。面对任何压力和挑战的时候你都要尽可能的保持淡定。你慌神儿了，你的兄弟们也就泄气了。

n  言而有信

君子一言，驷马难追。承诺的东西，一定要做到。因此，不要承诺一些没有把握搬到的事情。

n  胸怀坦荡

不要把个人的恩怨带到工作当中，要知道奸佞小人可能会一时得势，但终究也只是昙花一现。要有大局观，能够从大局的利益出发。切忌不要在背后说别人的坏话，使一些小手段。很多时候，事情的失败都是因为组织内部斗争太厉害，大家花了太多的精力在不该花的地方，使得真正用于推动事情向正确的方向上发展的精力变得非常有限。

n  荣辱与共

一个PM的个人人格魅力是方方面面积累起来的。对于一个团队来讲，PM要树立的是一个正能量的形象。任何项目的失败，对于团队来讲都是一次打击。而一次又一次成功项目的积累，无论对于团队的士气，还是对于PM的个人魅力都是要大大的加分的。要让团队觉得这个PM是一个有能力，能把项目带向成功的PM。这样大家才会觉得跟着你干有动力，也有信心！

3.2.3 保护团队

作为PM，要懂得保护你的团队。承担来自客户和内部销售部门的压力，是PM需要学会的本领。不要让你的团队去直接面对那些压力，或者直接把你的团队暴露到那些复杂环境当中去。那样只能证明你这个PM是个传话筒。要像你对客户那样，让团队时刻觉得你是跟他们站在一条船上的。即使偶尔做出一些让步，也是你为了团队整体的利益采用的一个战术。

尽量不要让团队中的成员，尤其是技术骨干成员直接暴露给客户。从以往的经验看，很多时候一个技术团队的骨干被别人挖走都是在项目执行过程中被直接暴露出去，从而被盯上的。前面已经强调过了，PM不只是一个项目的协调组织人员。PM需要有深厚的技术积累，需要具备直接跟内部和对方进行技术讨论的能力。一个经验丰富的PM面对从不同方面来的信息，能够主动过滤掉其中60% - 70%的问题。只有少部分问题需要最终流入到研发团队内部进行讨论，为PM自己，也为整个团队节省了大量的沟通成本。所以，一些PM整天嚷嚷着时间不够用、事情太多、沟通成本太高，请冷静的想一想，问题是不是出在自己身上？

3.2.4 真诚面对人事经理

前面说了半天项目经理与人事经理在团队资源分配上的关系。简单概括，我把这种关系叫做“亦敌亦友”。这里“敌”和“友”都是相对的概念，不要把它想的太极端，呵呵。

项目经理和人事经理在有些问题上看法不一致，这在正常不过了。如果真的没有争论，完全是一方占了压倒性优势，那才真是公司出了问题。一言堂的形成，对于任何一个组织，都是非常危险的。PM因为在公司内部威望的积累，越来越得到老板的器重，话语权越来越重，从公司整体的角度上讲也未必是件好事。

什么是对？什么是错？

很多时候对和错都是具有局限性的，是相对的。PM更多的是站在项目的角度考虑问题，话说哪个PM不希望把最好的资源投入到自己的项目上啊。作为人事经理他们也会有一些你可能没有看到的苦衷或者考虑。比如，他现在面对的项目多，有比你的项目更重要的项目需要更好的资源。因此，还是那句话，我们要换位思考。多听听对方的考虑和关切。如果真的在你们的层面上无法达成一致，那么可以一起去给更高一级的领导汇报，达成一致方案。碰见这种情况时，切记：

n  就事论事，对事不对人

n  尽量不要私自给领导汇报，以避免不必要的误解

n  不要把你们之间的意见不统一暴露给团队