项目管理第六章项目进度管理

项目管理第六章项目进度管理

1. 项目进度管理：进度管理说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。其过程包括：

   1. 规划进度管理：为规划、收集、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的的过程。
   2. 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
   3. 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
   4. 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
   5. 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度、制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
   6. 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

2. 进度计划方法：例如关键路径法或敏捷方法。

3. 进度管理的发展趋势和新兴实践：应对环境变化，根据具体情境有效采用和裁剪开发实践就日益重要。新兴实践包括：

   1. 具有未完项的迭代型进度计划
   2. 按需进度计划

规划进度管理

规划进度管理的输入：

1.项目章程，2.项目管理计划，3.事业环境因素，4.组织过程资产

规划进度管理的工具与技术：

1.专家判断，2.数据分析，3.会议

规划进度管理的输出：

进度管理计划

1. 进度管理计划：项目管理计划的组成部分，确定进度计划的编制方法和工具，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动，进度管理计划会规定：

   1. 项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
   2. 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
   3. 准确度：准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
   4. 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
   5. 组织程序链接：工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
   6. 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
   7. 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
   8. 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可能规定：
      1. 确定完成百分比的规则；
      2. EVM技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。
      3. 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
   9. 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

定义活动

1. 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。

   1. 工作包：WBS底层的可交付成果
   2. 活动：为完成工作包而必须开展的工作
      1. 活动是对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

定义活动的输入：

1.项目管理计划，2.事业环境因素，3.组织过程资产

定义活动的工具与技术：

1.专家判断，2.分解，3.滚动式规划，4.会议

1. 分解：把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作，定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果，WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果，让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。

2. 滚动式规划（迭代式规划技术）：一种渐进明细的规划方式。

   1. 对近期的工作，在WBS的低层次上进行详细规划
   2. 对远期的工作，在WBS的高层次上进行粗略规划
   3. 对下一两期的工作，则在当期工作接近完成时进行详细规划

定义活动的输出：

1.活动清单，2.活动属性，3.里程碑清单，4.变更请求，5.项目管理计划更新

1. 活动清单：包含项目所需的进度活动。

2. 活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，随着时间演进。

   1. 初始阶段：活动标识、WBS标识和活动标签或名称。
   2. 编制完成：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
   3. 活动属性可用于识别开展工作的地点、编写项目日历、以及相关的活动类型。
   4. 根据活动属性，可以对进度活动进行选择、排序和分类

3. 活动类型：

   1. 依附型活动，人力投入量（LOE）
   2. 独立型活动，分立型投入（DE）
   3. 支持型活动，分推型投入（AE）

4. 里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑持续时间为零，代表一个时间点。里程碑清单列出了所有里程碑。指明每个里程碑是：强制性的（如合同要求的），选择性的（比如根据历史信息确定的）

排列活动顺序

1. 排列活动顺序：定义工作之间的逻辑关系。在所有制约因素下获得最高的效率。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。排列活动顺序旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

排列活动顺序的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.事业环境因素，4.组织过程资产

排列活动顺序的工具与技术：

1.紧前关系绘图法，2.确定和整合依赖关系，3.提前量和滞后量，4.项目管理信息系统

1. 紧前关系绘图法（PDM）：是大多数项目进度网络图所使用的绘制法用于关键路径法（CPM），用方框或矩形（称为节点Nodes）表示活动，用箭线连接活动。，用箭线表示活动之间的逻辑关系，这种技术又称为节点法（AON）。
   1. PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：完成到开始（FS），完成到完成（FF），开始到开始（SS）开始到完成（SF）。
2. 确定和整合依赖关系：
   1. 强制性依赖关系（硬逻辑/硬依赖）：先有竖向支撑撑体系，再有横向受力体系，往往与客观限制有关。
   2. 外部逻辑（项目团队不可控）：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，如只有天气合适，才适合滑雪
   3. 内部逻辑（项目团队可控）：项目活动之间的紧前关系，如软件代码编写完成，才能对其测试
   4. 选择性依赖关系（首选逻辑/优选逻辑/软逻辑）：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行
3. 提前和滞后量：项目团队应该明确哪些逻辑关系中需要加入提前或者滞后量，以准确的表示活动之间的逻辑关系。
   1. 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
   2. 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
4. 箭线绘图法（ADM）：1.双代号、AOA，2、只有F-S表达的清楚，3、有虚活动

排列活动顺序的输出：

1.项目进度网络图，2.项目文件更新

估算活动持续时间

1. 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）。
   1. 需要依据活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量以及资源日历等来进行估算。
   2. 应该由最熟悉具体活动的个人或小组，来提供估算的各种输入（估算是专家的工作）。
   3. 估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量。
2. 估算持续时间所需考虑的因素：

   1. 收益递减率：其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素会最终达到临界点，该点以后的输出会随着增加这个因素而减少。

   2. 资源数量：增加两倍资源数量，不一定能够缩短一半时间，因为可能会因风险而造成持续时间增加。

   3. 技术进步：考虑技术的进步，会带来持续时间和资源需求的改变。

   4. 员工激励：项目经理要理解“学生综合征”和“帕金森定律”。

      1. 学生综合征：又称拖延症，人们只有在最后的一刻，即快到期限时才会全力以赴。
      2. 帕金森定律··只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间。

估算活动持续时间的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3事业环境因素，4.组织过程资产

估算活动持续时间的工具与技术：

1.专家判断，2.类比估算，3.参数估算，4.三点估算，5.自下而上估算，6.数据分析，7.决策，8.会议

1. 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本。

   1. 粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，如项目早期阶段，常使用这种技术

   2. 成本低、耗时少、但准确性也较低

   3. 类比估算在以下情况下最可靠：

      1. 以往活动在本质上而不只是表面上类似
      2. 从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识
2. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于：
   1. 参数模型的成熟度
   2. 基础数据的可靠性
   3. 生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间，活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
3. 三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
   1. 历史数据不充分或者使用判断数据时，使用三角分布。默认使用贝塔分布计算。
   2. 三角分布te=（to+tm+tp）/3
   3. 贝塔分布te=（to+4tm+tp）/6
4. 自下而上的估算：通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
   1. 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间
5. 数据分析（储备分析）：在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备（时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
   1. 承认进度风险，应对进度方面的不确定性。
   2. 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在进度文件中清楚地列出应急储备。
   3. 应急储备：“已知-未知”风险
   4. 管理储备：“未知-未知”风险

估算活动持续时间的输出：

1.持续时间估算，2.估算依据，3.项目文件更新

1. 活动持续时间估算：
   1. 是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。
   2. 不包括任何时间滞后量。
   3. 可以指出一定的变动区间：超过3周的概率为15%，1周±1天。

制定进度计划

制定进度计划的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.协议，4.事业环境因素，5.组织过程资产

制定进度计划的工具与技术：

1.进度网络分析，2.关键路径法，3.资源优化，4.数据分析，5.提前量和滞后量，6.进度压缩，7.项目管理信息系统，8.敏捷发布规划

1. 进度网络分析：通过多种分析技术，如关键路径法、资源优化技术和建模技术等，其他的分析包括：

   1. 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
   2. 审查网络，关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

2. 关键路径法：不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。

   1. 网络图中最长工期的那条路线，决定项目最短的完成时间。

   2. 在关键路径上的进度活动叫“关键活动”。

   3. 网络图中可能有多条次关键路径。

   4. 关键路径上的总浮动时间最少，通常为零。

   5. 次关键路径：时间长度与关键路线最为接近的那条路线。

      1. 如关键路径缩短，或次关键路径延长，那次关键路径就会变成关键路径
      2. 两者的长度越是接近，项目的风险就越大
      3. 项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上，以确保项目的完工日期不被拖延

   6. 总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期，推迟或延迟的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性

   7. 自由浮动时间：不影响后续活动的前提下，可以浮动的时间

      1. 浮动时间的计算：
         1. ES：最早开始日期
         2. EF：最早结束日期
         3. DU：活动历时
         4. LS：最晚开始日期
         5. LF：最晚结束日期
         6. TF：总时差
         7. 相关公式：EP=ES+DU-1，TF=LF-EF，LS=ES+TF，Is=取最大值（前置活动的EF）+1，LF-取最小信（后续活动的LS）-1

3. 关键路径的总浮动时间为负，说明持续时间和逻辑关系违反了决定最晚结束的强制日期，例如活动C的持续时间为11天，但是最晚结束的强制日期是第15天，需要进行活动压缩一天。

4. 关键路径的总浮动时间为正，说明逆推使用的强制日期晚于正推得出的最早结束日期。比如：在合同中签订项目交付时32天，则用逆推发得出正的浮动时间。

5. 资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型。

   1. 资源平衡（调整开始和完成日期）：

      1. 资源时间数量有限，或被过度分配
      2. 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

   2. 资源平滑（在自由和总浮动时间内调整）：

      1. 对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制
      2. 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
      3. 资源平滑无法实现所有资源的优化

6. 数据分析：

   1. 假设情景分析：对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响
      1. 可以根据假设情况分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急储备和应对计划。
   2. 模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
      1. 最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，是一种使用随机抽样统计来估算概率分布的计算方法。

7. 进度压缩：是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：

   1. 赶工：通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度，只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动，赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。
   2. 快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段改为至少是部分并行开展可能造成返工和风险的增加，只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

8. 敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴。确定发布的迭代和冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。

制定进度计划的输出：

1.进度基准，2.项目进度计划，3.进度数据，4.项目日历，5.变更请求，6.项目管理计划更新，7.项目文件更新

1. 项目进度计划：至少要包括每项活动的计划开始日期与计划结束日期，即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划结束日期之前，项目进度计划（有时被称为主进度计划或里程碑进度计划）都只是初步的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见，例如：横道图、里程碑图、项目进度网络图。

   1. 横道图：“甘特图”、“概括性进度计划”

   2. 可以显示活动历时长失

   3. 适合向管理层汇报

   4. 详细进度计划：

   5. 纯逻辑图，只有时间刻度

   6. 逻辑横道图：有时间刻度

   7. 时标逻辑图：有时间刻度，持续时间和逻辑关系

2. 进度数据：
   1. 用以描述和控制进度计划的信息集合，至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
3. 项目日历：规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
   1. 把可用和不可用的时间段区分开。
   2. 编制项目进度计划可能需要不止一个项目日历。
   3. 项目日历需要更新。

控制进度

1. 控制进度（ControlSchedule）：监督项目活动状态，更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。

   1. 判断项目进度的当前状态
   2. 对引起进度变更的因素施加影响
   3. 确定项目进度是否已经发生变更
   4. 在变更实际发生时对其进行管理
   5. 控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分

2. 敏捷方法的控制进度：

   1. 通过比较上个周期已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，判断项目当前状态
   2. 实施回顾性审查，以便纠正与改进过程
   3. 对剩余工作计划重新进行优先级排序
   4. 确定每次达代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度
   5. 确定项目进度已经发生变更
   6. 在变更实际发生时对其进行管理

控制进度的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.工作绩效数据，4、组织过程资产

控制进度的工具与技术：

1.数据分析，2.关键路径法，3.项目管理信息系统，4.资源优化，5.提前量和滞后，6进度压缩

1. 数据分析：

   1. 挣值分析：进度绩效测量指标用于评价偏离初始进度基准的程度。
   2. 绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
   3. 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化，有助于理解目前绩效和未来绩效目标。
   4. 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
   5. 假设情景分析：对各种情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
   6. 迭代燃尽图：追踪迭代未完项中尚待完成的工作，基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。

2. 控制进度作用：

   1. 进度控制的重要工作之一，决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
   2. 非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能并不会对整体项目进度产生影响。
   3. 某个关键路径或次关键路径的少许延误，却可能需要立即采取行动。

控制进度的输出：

1.工作绩效信息，2.进度预测，3.变更请求，4.项目管理计划更新，5.项目文件更新