李东朔讲OKR

管理体系是一个动态的生态系统

• 要素
  • 人
  • 产品
  • 利润
• 起源 目标管理
• 对于知识企业 原来的管理阻碍了员工的能动性
• 组织的上级管理者和下级管理人员共同确定组织的目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他们的主要责任范围，并且利用这些指标来直到他们所管理的活动和评价每个成员做出的贡献。
• 信念：每个人都想做好自己的工作，如果给员工创造一个适合的环境
• 24个月8个季度2年
• OKR 核心：一个管理人如何安排分配员工的精力和时间
• 定义：目标与关键成功
• 根据不同员工的等级去评价不同员工的工作成果

• 职级匹配的任务优先级
• 自上而下和自下而上
• 梳理任务优先级
  • 20%时间 【谷歌】
  • 成本管理【花的钱用在生产力上】

特点

• 优先级管理而不是全量管理
• 持续跟踪优先级，保持连贯性
• 自上而下和自下而上相结合
• 严格区分日常事务、承诺性、挑战性三类目标
• 鼓励设定“做不到”的目标，持续的挑战
• 不对结果任何形式的加权计算
• 结果和绩效不直接划等号

第二序改变

• 1的文化

为什么需要OKR

• 让组织不要出现断层效应，上下保持一致行动方向和优先级
• OKR专注于优先级管理
• OKR以对用户价值的排序来决定优先级
• 激发每个人主动挑战，突破创新
• OKR建立起高绩效的文化
• OKR区分了工作的日常到承诺性和挑战性类别，从而分配好优先级
• OKR支持组织进行颠覆式创新
• OKR让协作发生
• OKR管理和绩效管理进行力有机连接

OKR 设定的常见问题

• 区分两类OKR
• BAU类型OKR
• 模糊的Aspirational OKR
• 保守的OKR主义
• 低价值OKR
• OKR中的关键成果不支持定制的目标

committed OKR

• 承诺意味着必须按时按质量交付
• 承诺意味着发现做不到是要立刻向上汇报
• 最后没做到的一定要反思总结复盘
• 有任何问题需要进行沟通，而不是表面承诺
• 即使调整了优先级也需要确保交付

aspirational OKR

• 深刻理解10X 与moonshot原则 10X【长期目标】

• 如果一个极度没有完成，需要继续做直到完成为止

• 深刻理解模式一与模式二的变化

• 如果另一个团队更适合来做，可以移交

• 经理人有责任确保有合适的资源支持实现aspirational OKR

• 一个成功者的一周不是从周一开始

• 一部超前步步超前【需要提前计划思考好】

• 员工的OKR 是管理者和员工一起策划的，找到共识

个人OKR与绩效总结流程

• 周、月 、mid quarter、季度、半年度、年度打分与总结
• OKR打分原则
• 团队OKR打分原则

OKR与绩效评估

• 避免爬梯子理论【Google绩效体系发展道路：提前进入上一阶段的工作】
• 41级体系到5级体系【万花筒】
• 正态分布
• 5%

绩效校准【calibration Process】

• 以季度为单位校准绩效【同工作性质，同生产线的】校准的是管理者
• HRBP角色主持
• 经理人的角色
• 绩效预期与实际

OKR与绩效评估

绩效激励

• 根据不同阶段使用不同的手段进行激励
• 员工之间可以发奖，并且会上念出来对他的感谢【透明，公平，激励，认可珍惜、协作】

管理经理人

• 氧气计划
• 向上反馈体系
• 满意度体系
• GMA大奖

氧气计划【完美经理人的核心指标】

• 做一名好导师
• 给团队授权，不微观管理【告诉结果，给予帮助，不干涉过程】
• 表达对员工成功与幸福的关切与兴趣
• 有效并且以结果为导向
• 善于沟通，聆听与分享信息【分享好的，坏的信息，沟通反馈】
• 职业生涯发展方面助理团队
• 对团队有清晰的愿景和战略
• 具备关键的专业技术能力，能够为团队提供有效建议

发展团队，培养员工

• G2G计划，让人才教人才
• 陈一鸣的“硅谷最受欢迎的情商课”
• 教练计划
• 刻意练习
• PDP个人发展计划

重要的一句话 数字
OKR的几个亮点
具体内容
和管理人确认，
上一级会报校准
管理人之间的相互学习

梳理季度管理目标

196惠普