飞书CEO谢欣发布全员信，承认组织规模过大导致效率下降，决定精简团队，聚焦核心业务。强调AI能力提升和商业化的紧迫性，面临与钉钉、企业微信的竞争压力。
今天（3月26日）早上，飞书CEO谢欣发布了全员信，称经过反复多次的讨论和非常慎重的抉择，决定做一些调整，会适当精简团队规模。
以下是全员信完整内容：
经过几年时间的共同努力和持续创新，我们的业务取得了一定的突破，不仅有了各行各业的大大小小的客户，品牌知名度也在持续提升，并在 to B 领域成为了用户广泛喜爱的品牌。
但与此同时，我们也发现了组织自身存在的问题：团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感受到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。经过反复多次的讨论和非常慎重的抉择，我们决定做一些调整，会适当精简团队规模。
非常遗憾，有部分同学会因此不得不离开我们。同时，我们也会为受到影响的同学提供补偿方案或转岗机会的支持，帮助平稳过渡。
这一次调整，不仅是团队规模的调整，更重要的是要重新回到初创公司的 day 1 状态——方向更聚焦、组织更高效，团队也要更有战斗力。
更精益的组织，会增强业务可持续性，从而加强对客户的长期保障。
我们也深知，只有持续地、高质量地投入，才能做好我们的 to B 业务，并服务好更广大的客户。我在这里想感谢每一位同学，是因为你们的努力，才有了飞书的发展。这是我们部门第一次做出这样的调整，今天是艰难的一天，对于所有受影响的同学，我由衷感激你们为飞书做出的贡献，并会尽力为你们提供支持与帮助。
面向未来，我们还要持续提升产品竞争力，尤其要提升 AI 的能力，我们不仅要继续服务好已有客户和拓展新的行业、领域的客户，还要通过创新来帮助用户提升工作的效率和创造力。
据21世纪经济报道，飞书目前员工5000人以上，这次的裁员比例20%，大约1000人。
在去年 11 月字节大幅裁撤 VR 头显 PICO 和游戏团队后，有飞书员工私下讨论：“下一个会不会是我们？”
也有很多人认为字节不会完全抛弃飞书，至少会保留一定比例的主体团队。
这不仅是因为 100% 的订阅费增长显示了商业化潜力；更重要的是，即使飞书离自己盈利还有时日，只要飞书还足够好用，还能持续让 16 万人的字节跳动提升效率，它就有存在价值。
据说市界《狂飙1000天后，飞书陷入两难》在2023年报道三年以来，飞书的员工人数从2000人，6000人，再到逾8000人（包括中台、外包），是钉钉员工数的三倍之多，其中“产研人数甚至多于抖音”。重压之下，人员的优化在今年初开始进行。曾经飞书和钉钉都有迫切的营收压力，现在企业微信也不再佛系。
飞书团队曾经在多地office进行过比较激进的招聘，其意在做规模。当时笔者就有些疑惑，很难靠人头做规模。to C 业务和 to B 业务的差异相当大。
市界一文提出的几个观点，笔者挺同意。总结如下：
1、飞书商业化开启的时机十分尴尬，大部分客户已经有工具在使用了，核心要解决的问题只剩下要不要换。“90%以上客户都同意飞书很多功能好用，但对不起，缺点也很明显，入市太晚了。”可以说是市场内卷，要切换一套系统的成本是不低的。
回顾时间线，可以看到钉钉和企微的先发优势。
2015年钉钉开始在国内企业协同探索，2016年腾讯推出企业微信1.0，2019年，字节才将飞书对外开放；
疫情时期，国内卷起了居家办公、线上教学浪潮，这时候是最大的企业效率工具增长点，而此时飞书刚转入国内战场，还没有站稳脚跟，错失了机会点；
疫情时期，钉钉抓住了在线教育机会，企业微信用9个月时间用户规模从6000万->2.5亿，Lark（飞书海外版）转战飞书（国内版）时，错过了疫情时期居家办公的增长机会。
2024年1月9日，在钉钉7.5产品发布会上，钉钉正式发布了基于70万家企业需求共创的AI助理产品，推动AI的使用门槛进一步降低，让人人都能创造AI助理。
钉钉总裁叶军宣布，截止到2023年年末，钉钉用户数达7亿，企业组织数达2500万，软件付费企业数达12万。
2、大客户私有化部署，名义上大单，但几乎不赚钱，已经是国内软件的通病。飞书最经典的几个大客户案例——小米、华润、华住，无一例外都是私有化部署，代价是，飞书派出了数百人团队，最长服务周期超过1年，但换回的基本上都是亏本买卖。一位接近飞书人士透露，像新希望、海尔等客户，“比目录价低多了”。
3、管理软件中输出管理方法
飞书有句宣传，叫“先进企业用飞书”，抱歉，大部分企业不那么先进。
飞书的一个最大卖点是先进理念，毕竟，其最为成功的客户就是字节跳动。飞书项目其实从一开始诞生自抖音产研团队。飞书也被称为“抖音背后的高效生产线”，飞书产品副总裁沈学良曾介绍，在抖音的发展中，是飞书项目帮抖音实现了敏捷的功能迭代，“以周为单位也毫无障碍”。抖音的团队规模从百人迅速增长到千人，也是飞书项目保证了整个产研团队的高效运转。
而这种“先进理念”，是以OKR为核心目标。高层制定OKR，中低层拆解、对齐、跟上，在刚开始使用飞书的那段日子里，元气森林CEO唐彬森的日历和OKR就公开在飞书上，方便高管和他约时间开会，也方便员工们理解他的策略。
但这种理念不一定适用所有企业，尤其是后期飞书最想突破的大型企业。
另外，一套企业软件，用户是员工，客户是老板。老板的管理模式跟软件的关系很大。
前几年，平安集团对外商业化的HR产品平安HRX对外宣布关停，也曾想输出平安的先进管理经验，曾投入几亿。前车还在，后来鉴之。
4、我们早上在一个群里讨论，这其实也是中国做 SaaS 的现状。中小企业诉求每个都不一样，很难做规范；推送统一流程意味着对企业主而言有很高的适应成本，然而成员的水平无法适配或者更习惯待在舒适区。很多时候更多的在做定制。
还有朋友提到，我认识几个做外贸的老板，说简单的英语句子那肯定没问题，让他好好写封英文email做一些正式的商务沟通，根本写不出来。找几个会写email业务员，还天天追着别人问怎么让他们公司都可以上Gmail邮箱。搞个金蝶，数据库端口全暴露在外面，总觉得技术员骗他。让他为技术掏钱是不可能的。
5、竞对在生态组合方面的优势
曾参与飞书研发的一位朋友写过一篇文章《飞书-见证B端陷阱》，里面有一张表格。
在先发优势和生态优势的前提下，一些具体功能的演进，在钉钉和企微上的难度比飞书本身的跨越还是要容易一些。钉钉在AI大模型的加持下，市场有望更稳固。
今天的企业，很多在如何活下去的当口，一个词“营收”优先。内部运营系统和相关部门都在成本范畴。开源节流，如果开源不解决，光谈高效不解决问题，而且大家相互卷，还有切换成本。
笔者最近做了几家企业调研，发现云市场已经到了拼刺刀的地步，为了挽留客户，基本放弃1年的利润；搅局者还可以报价更低。
只有帮助客户做营收，才是更受欢迎的市场。
小结：
1、to B 市场难做，跟 to C 差别很大。很难一家把大中小客户都吃了，尤其企业服务市场。
2、飞书瘦身是对的，从前2年北京成都大力招聘，笔者预言大扩张之后必然会有按下暂停键的一天。因为靠堆人，大力出奇迹，既不能带来市场符合预期的增长，还带来协同效率的降低。
3、收缩之后，更聚焦某些领域的企业企业，加上AI应用的结合，或许另有洞天。
要算账，帆软的一位朋友说，他们公司不到2000人，22年营收14个亿。飞书员工，前面有说5000的，有说打包中台和外包8000的，营收7亿左右。就是以5000人算，其人均产值也可以算出来。
祝国内企业服务市场更多企业赚钱。
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