开发者陷阱 —— NIH 综合症

斐夷所非

已于 2024-07-13 12:03:50 修改

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分类专栏：人月神话文章标签：极限编程

于 2024-07-12 23:51:40 首次发布

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NIH 综合症

NIH 综合症（英文：Not Invented Here Syndrome），指的是社会、公司和组织中的一种文化现象，人们不愿意使用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法律等因素，而只是因为它源自其他地方。

介绍 NIH 是英文 Not Invented Here（非此创造）的缩写，通常带有贬义。在国家范围内的 NIH 综合征是民族主义的一种形式，比如中国历史上曾经出现的抵制日货运动。

不想使用他人工作的原因各不相同，但有些可能包括支持当地经济而不是向外国持牌人支付版税，担心专利侵权，对外国工作缺乏了解，不愿承认或重视他人的工作，嫉妒，或构成更广泛的地盘战争的一部分。作为一种社会现象，这种哲学可以表现为不愿意采用一种观念或产品，因为它源于另一种文化，一种部落主义形式。

该术语通常用于贬义。相反的倾向有时被称为 “在其他地方自豪地发现”（PFE）或 “在别处发明”。

在计算机领域

苹果公司的 Mac OS 操作系统曾经墨守自己较早提出而被界面设计界奉为经典的 Apple Human Interface Guidelines，其他操作系统中出现的许多创新只要违反或者超出这一规范，都不予采纳。

在计算中在编程中，通常将 “NIH 综合症” 称为重新发明轮子的趋势（重新实现已有的东西），因为他们相信内部开发本身更适合，更安全，更可控，与使用现有实施相比，开发速度更快，总体成本更低（包括维护成本）。内部开发通常是相互协作的。
在某些情况下，重新实现与现有软件具有相同功能的软件，以允许使用不同的软件许可证。

当一个项目的连续团队决定从头开始重写程序而不是继续使用现有的代码库时，Jamie Zawinski 讽刺地命名为 “Cascade of Attention-Deficit Teenagers”（CADT）的相关反模式出现了。这样做的一种方法是洁净室设计。

在大多数情况下，主要的冲动是关于前一个团队的工作的未发明的形式，特别是如果新团队中的前一个团队很少或没有开发人员。 “级联” 指的是这种趋势 - 主要但不仅仅是在长期运行的开源软件开发项目中发现 - 具有高周转率的团队经历了几次重写循环，结果是长期存在的问题。项目重复，而以前的学习课程丢失了。

Zawinski 根据他在 21 世纪初更新 GNOME 桌面的一系列项目的经验创造了这个术语。类似的术语 “发明在这里，但让我们重塑它”（IHBLRIA）是由 Alex Papadimoulis 在 2004 年的 The Daily WTF 的一篇文章中创造的。

via: [科普中国]-NIH 综合症 -・科普中国网 科学百科 2021-12-31

本词条内容贡献者: 王沛 - 副教授、副研究员 - 中国科学院工程热物理研究所

https://www.kepuchina.cn/article/articleinfo?business_type=100&classify=0&ar_id=211637

是我所创

“是我所创”（invented here）、“发现在别处”（proudly found elsewhere）是与 “非我所创” 相反的文化现象，是描述人们仅因某观念或知识是由自己国家、组织的人所创造，而对其不信任或低估其价值。这在自信不足的文化或组织中尤为常见。

人们可能因为支持本土经济的意愿、担心侵犯知识产权、不理解国外的创作、不愿承认他人的成就、嫉妒心、信念维持（belief perseverance）、做为争权夺利行为的一部分等各种因素而出现 NIH 综合症。

示例：
例 1
不必看了，那篇论文是中文的。（说者为使用中文的华人）

例 2
舶来品、外国货就是好，相比之下，国产货没那么好。

例 3
留美博士能力比本国博士强，因为他们好歹出过国、懂外语且学到过国外最新的知识。

via: 非我所创 - 维基百科，自由的百科全书

“非此地发明综合症”与研发组织活性研究

施春来

摘要：研发组织的活性对于研发过程与结果会产生巨大的影响，而“非此地发明综合症”却对研发团队及其成员带来桎梏。采用研发组织文化重塑、研发思想跃升、沟通网络依托、研发团队策略性组建以及研发创新模式打造等方法，可以保障和提升研发组织的活力。

关键词：研发组织；研发团队；研发组织效率

1 问题的提出

本文所提出的研发组织“非此地发明综合症”，是指一个稳定的研发团队认为唯有他们才拥有某一领域的知识，因而拒绝接受任何来自外界的新思想，逐渐丧失研发活性，进而降低研发组织绩效的倾向。随着研发小组成员在一起工作的时间变长，一个小组就会逐渐成为一个稳定而有凝聚力的项目团队。团队的每个成员都竭力以一种能减轻他们必须面对的压力和不确定的方式来安排自己的工作环境。这样，就形成了团队内部成员之间很好的合作，而通过减少同外界的沟通，与外部的信息和影响隔离开来。研发团队出现“非此地发明综合症”的原因是复杂的，既有团队自身组织文化、人员构成、管理效果等因子，也有研发团队环境氛围、研发思想、创新模式以及沟通网络等因子。本人认为，对多数研发组织而言，这是一个不可避免的需要解决的管理陷阱。

特别需要注意的是，导致研发工作绩效下降的因素不仅仅是沟通的减少，更为重要的是研发团队出现一种趋势，忽视外界信息并逐渐与那些有重要影响的外界信息和思想相隔离。当研发组织存在“非此地发明综合症”时，组织的整体绩效将受到损害。在这种情况下，研究型的团队将不重视那些来自其它相关科学共同体的最新成果和信息；技术服务团队之间不会再有沟通；开发型团队也不会与组织内的其它部门进行沟通（如用户、制造部门、营销部门等）。

为了保证研发组织富有成效，研发组织应当制定出合适的战略措施，阻碍和消除“非此地发明综合症”，评估筛选出能够调动和激活研发团队、提高组织活性的方法。

2 重塑研发组织文化

“非此地发明综合症”首先源于研发组织自身的文化。研发组织的一种方式是把组织抽象成信息处理系统，需要加工处理的信息有一定的属性，即组织结构必须与信息的类型相匹配。效率较高的研发小组一般是那些信息处理结构与组织结构相匹配的小组。对一些成功的研发小组来说，承担的工作越是非常规，处理大量信息的能力就越强。一些组织的文化会比另外一些组织的文化更有效。与不鼓励创新的组织文化相比，在鼓励创新活动的组织中，员工会同意创造性是受到鼓励的观点，而不同意更关心现状和良好人际关系的组织文化可能更有效，而且竞争常常不是最好的选择，在合作的环境下生产效率最高。组织文化的其它方面还包括工作努力、重视员工、强调地位、强调参与、允许存在异议以及经常性的奖励等，管理者最好通过管理行动而不是口号来表现对这些方面的重视。

应该特别强调允许存在异议的研发组织文化。人们往往会对自身研究计划的可行性盲目乐观，而不重视那些预示研究计划存在问题的信号。他们拒绝那些对其计划或成果的批评；当他们觉得有关其团体行为的评论是批判性时，他们会在团体内部自我检查；他们一般会选择自己的批评者，以能够获得他们对工作的支持性评论。所有这些行动都是小团体思维的表现，小团体思维会导致较差的业绩。为了避免小团体思维，就必须为团体注入新的思想，这意味着要容忍那些持异议的令人“讨厌”的人。最好指定一个喜欢“刁难”的人，他的任务就是推翻研究方案，拒绝论文草稿，警告人们如果采取行动路线可能会发生灾难等。对于一些非常重要的项目，让几个小组同时从不同的角度来解决这些问题并不是一种重复，而是获得解决办法的最佳途径。

一些研发人员认为研发组织中的某些部门是最适合工作的。如部门的内部声誉好。其是否适宜工作的程度决定了组织内各个部门的文化。创新氛围与良好的工作条件和良好的内部声誉是高度相关的。为了提高组织效率，研发组织管理人员需要创造一种良好的创新氛围，并提供良好的工作条件。如果研发人员认为布置给他们的任务是合适的，他们就会与团队成员更多地合作，更努力地工作，也更有创新性，这样，工作满意度与工作业绩成正相关；如果研发人员觉得分配给他们的工作任务不合适，或他们瞧不起分配给他们的工作，其工作满意度和工作绩效就是负相关的。

一种理想的组织文化应该允许员工有控制或支配感。那些缺乏支配感的员工容易变得情绪低落。通过让员工参与一些与他们有关的决策，可以提高员工的支配感，如什么时候开始工作，研究内容是什么，什么时候研究等。目标管理是比较有效的，因为它能使领导和员工定期坐在一起就“里程碑”时间、目标或价值进行评价，并达成一致的认识。经常给员工奖励的组织文化比不给员工奖励的组织文化更有效。尽管这并不意味着每次成功都要给员工以奖励，但当员工取得重要成绩时，应该对他们进行奖励。一种良好的研发文化必须正视失败。当所有的实验结果都和预期的一样时，说明这项实验研究太保守。如果没有经历几次失败，你的工作就不会很出色。开放式的沟通、接受建议以及假设总是存在更好的方式，也不会构成对员工的批评，这对于研发管理人员来说是一种重要的价值观。同时组织文化在解决冲突时，应该强调双赢策略，寻找一个能够满足争论双方的创造性解决方案。

3 保护研发人员的异质性

研发人员不同于组织中的其他群体，异质性主要表现为创造力，包括思维清晰、活跃，能迅速产生许多思想；能够产生难得的原创思想，在评价信息时能从信息内容中分辨出信息来源；能标新立异；对研究的问题感兴趣；不论问题导向什么方向，都能对问题进行后续研究；不轻易作出判断，不提前作出承诺；愿意花时间来分析和探讨问题；学风端正，能诚实地看待学术和认知问题。多数有创造力的研发人员都曾经得到过富有创造力的良师益友的指导，或者周围的人对其有启发。一个人周围的天才越多，他的才智就越高。一个有创造力的人，其周围必定有许多富有创造力的人。在一个创造力很强的实验室里工作的人，要比那些在缺乏创造力的环境中工作的人更有创造力。社会交往是影响创造力的重要因素。人们要富有创造性，就必须采取与他人不同的方式思考问题。这意味着一个人运用过去的知识越多，他就可能越缺乏创造性。富有创造力的人应当是能够创造很多新颖、合理和质量很高的想法的人。创造力存在于某一特定领域。在不同的年龄阶段，创造力会表现出很大的不同。数学家的贡献主要在于职业生涯的早期阶段，社会学家会晚些，哲学家通常在年龄非常大后才达到顶峰。老年人不像年轻人一样具有创造力，但并不是因为他们不再有新思想，而是因为他们的精力被一些竞争性活动所分散—— 行政管理、参加授奖仪式、发表公开演讲等，他们也不再愿意冒险。

在研发组织中，那些善于分析，有好奇心，独立、聪明、性格内向以及喜欢科研和数学的人最有可能获得成功。这些人一般性情复杂、灵活、自立、敬业，能够容忍模糊和不确定性，一般有较多自主和变革的需求，不愿顺从别人。然而，研发组织的成功需要集体努力。也就是说，研发人员不应该是不合群的。因此极度内向的员工自然不适合在研发组织工作。有必要认真检查员工对模糊和不确定性的容忍度，并检查其自主和变革的需求。

由于大多数新思想不是通过阅读文献，而是通过与从事类似问题研究的同行沟通而产生出来的，因此相互沟通是非常必要的。最后，也是令人啼笑皆非的是，研究人员要想获得成功，就必须容忍被他认为是“非常糟糕的管理”。那些因为管理人员不关心其需求而有意见的人是无法适应在研究组织工作的。大多数研发管理人员也是技术人员，他们对研究更感兴趣，而不是管理，因此他们的管理工作不会太好。不过研究组织的人员也有一个好处，有关研究表明，喜欢自己工作的人能够忍受较差的管理者。

研发人员应该具有的另外一个理想的品质是内在因素控制力。他们往往把事情的发生归因于那些内在因素（如能力和辛勤工作）而不是外在因素（他人帮助和运气）。在收集信息和选择正确的研究方法时，内在因素比外在因素更为重要。当然，创造性也很重要。遗憾的是几乎没有能可靠、有效地检验创造性的方法。不过，以前的成绩所显示出来的创造性是对以后创造性预测的较好指导。

处于不同管理层次的研发管理人员所从事的主要活动可归纳为以下 3 种：项目管理、人事管理和战略规划。与其它两种主要活动相比，战略规划对逻辑思维能力、创造性、思维敏锐性、沟通技巧，以及对不成熟判断的抵制能力等要求较高。

需要强调的是，如果组织的环境很差，即使是富有创造性的员工也不会取得成功。正如矩形的面积既取决于其长度也取决于其宽度一样，创造性既取决于研究人员的品质，也取决于环境的品质。缺少其中任何一个，创造性都为零。研发管理人员既要能够整合那些性格迥异、自治而又才华横溢的研究人员，也要能妥善处理与研发项目管理、人事管理和战略管理有关的活动。

4 跃升研发思想和组织资源

对于产生新思想而言，员工需要在一个或多个领域里胜任技术工作，并有很强的抽象概括能力，他们必须学会抽象思维，对研发工作有真正的兴趣。在研发组织中，人们会发现一些员工特别擅长表现自己的过人之处，因而能够创造新的思想。营造一个能够产生新思想的环境，就必须允许员工提出新观点，并且不要马上对其合理性作出评判。一组研究人员曾被要求就一些新的创新才能提供一些各自的看法。在听完研究人员的意见后，管理人员立刻加以评论，并告诉参与者为什么这些看法不合理，且表示不会进一步加以考虑。如此一来，提出新研究建议的人数迅速减少，直至后来再也没有人提出任何建议。管理人员不应该那么草率地将这些新思想扔到垃圾箱中。

研究机构中的一个重要角色是“关键联络员”。关键联络员不仅要阅读研究领域的有关文献，尤其是那些读起来比较费劲的“硬”文献，还要与实验室内外部人员进行沟通。关键联络员在许多方面都提供帮助：为别人提供有用的信息、查找书面资料、参与新思想和新观念的创造过程、充当沟通的中介、中止某一领域没有价值的研究活动、评价新思想、提供支持、推销新的创新概念、向决策者提供某一领域的研究动态、与实验室内外部人员沟通以创新思想等。关键人才只会把一般的时间用于管理工作。一旦发现有这类人才，就应该给予他们特别的待遇，对他们的作用给予正式认可，以及提供特殊的培训，并鼓励他们发挥作用，因为他们对研发组织是无价的。

与关键联络员相关的另一个概念是“看门人”，或者说是“跨边界角色”。跨边界活动并不会产生太多的冲突，与别人合作的工作满意度、工资和提升等甚至是正相关的，不过与监督呈负相关。看门人实际上起着组织与外部信息源联系的作用。看门人必须是技术出众、富有个性，同时平易近人，喜欢与人接触并帮助他人的人，他们必须通过杂志、学术会议和与有关人员的接触沟通等方式，时刻了解组织外部的有关动态。看门人不是一个正式的职位或职务。如果把这项任务布置给某个人或小组，将这个角色正式确定下来，会破坏其应有的作用。在研发组织中，由那些技术出众、能够与各种科学共同体保持接触，以及具有适当的个性的人承担这种非正式的职责。高层领导应该在不正式确认一个关键联络员或看门人职务的情况下，给扮演这个角色的员工一些额外的旅行津贴、鼓励和报酬，表明对所需活动的支持，而不是正式化这些角色。

决定看门人效率的不是这个角色本身表现的好坏，而是这个角色所处环境的好坏。在一个官僚机构里，最好的看门人也不能发挥作用；而在一个有机组织里，中等水平的看门人也会富有成效。在一个有机组织里，专家得到人们的认可是因为他的专长，而不是他在组织中的行政地位。这意味着一个行政职务较低的专家和一个行政职务较高但不是专家的管理者被谈及的次数可能是一样的。组织被当作是一种个人（或团队）自主系统，在该系统中，新思想和新想法得以产生、推广、包装、组织和实施。员工的地位来源于人们拥有的技术能力。最高荣誉给那些产生、包装和推广新思想或新想法的员工。管理人员审查这些新思想或新想法，确保它们与组织目标相一致。

有机组织形式鼓励团队每个成员都成为看门人，行使看门人的职能，而不是指定某些人为看门人。看门人的职能成为企业的一种惯例而不是例外。看门人越多，接触更为广泛的信息源的可能性就越大。信息随着项目工作流程而传递。组织结构相对平等，使员工都有机会积极参与项目管理，并强调发挥全体员工的集体智慧的研究团队，才会针对特定的问题指定特定的看门人。团队会议是信息传递的重要手段。有机组织形式是非常理想的，不过也并非不存在问题。如对常规职能的忽视和在会议上花费太多时间所带来的危害。管理者要审慎地调整组织发展方向，保证组织的常规职能和其它重要的组织需要不被忽视。

对行使指导职能的“指导员”来说，应该在组织中处于一个更高级别的位置。他们应该是很好的倾听者和帮助者，应有足以产生新思想或新想法的技术能力，应鼓励和指导团队成员工作，并在团队中扮演“传声筒”的作用。他们应该能够高效管理组织的内外活动，能够减少由于组织的原因对项目造成不必要的影响，有能力指导研究团队的成员，使其能够发挥聪明才智。

项目负责人或监督人与指导员的职能之间存在一些重叠，这两个职能可以由一个人担任。项目负责人要求能够计划和组织各种项目活动，以及能够保证项目符合组织目标，能够与组织的其它活动相协调。他们有能力领导和激发员工的积极性，并对别人的需求很敏感。他们必须既能够理解组织的正式结构，也能理解组织的非正式结构，以顺利地完成工作和平衡项目目标以及组织目标，应该对很多学科感兴趣，并能处理跨学科问题。

随着管理人员在研发组织中层次的提高，技术能力等因素的直接作用会变小，而其它方面的能力如人际关系、行政管理和规划能力等却越来越重要。管理人员的技术水平很高的研发组织最具创新性；与此相反，那些管理人员的技术水平不高、但管理水平最高的研发组织最不具创新性。因此研发管理人员的技术能力也是非常重要的。经验表明，那些没有经过科技训练、缺乏对科技的认识和缺乏科技方面真正才智的人，不可能成为研发组织里富有远见的领导者。

5 依托研发沟通网络

由于技术问题的复杂性和分析、综合有关技术信息的重要性，口头沟通在当今研发活动中扮演着非常重要的角色。良好的项目业绩与广泛的口头沟通模式之间存在联系。通过与从事类似工作的人进行沟通，可以获得许多新思想。有时周一与某人交谈，而周二与另外一个人交谈，会使得我们将两个毫不相干的研究领域在头脑中进行组合，产生新的思想。在研发团队内部或研发团队之间，个人交往和口头沟通是有效的沟通手段。然而，沟通的方式取决于研究活动本身的性质。这些研究活动可分为 3 种类型：研究项目、开发项目和技术服务项目。业绩出众的研究项目具有一种广泛和分散式的沟通模式。人们与他人之间进行广泛的交谈，组织对沟通思想没有限制性的规定，通过直接接触和通过“看门人”从组织外部获得专业领域的信息。在组织内部，人们主要是与那些能够提供有效反馈和评价的员工进行沟通。研究项目与大学和专业协会的联系非常密切。通常很少依赖于监督指导，而是更多地依靠个人的主动性、同行或同事的评议作出决策并解决问题。业绩出众的开发项目，其沟通模式主要集中在组织内外部特定的运作和业务层面上，与组织外的沟通不多，相对于研究项目来说，它更多地以“看门人”作为中间媒介。组织内部存在一些直接的接触，但管理者是最主要的沟通媒介或中间人。与用户也有广泛而直接的接触。业绩出众的技术服务项目，其沟通的主要模式是管理者在组织内部的沟通和与外部的沟通中都占主导地位。组织与外部的沟通主要集中在与供应商、销售商和用户的沟通上。内部的沟通则与市场营销和制造部门有关。组织内所有的外部信息都是通过管理者扩散的，他是唯一的媒介。与研究项目和开发项目相比，技术服务项目主要由管理者独裁地作出决策和解决问题。

由于与外部的沟通包括与组织内部其它部门的沟通以及与组织外部的沟通，因而它对于获得良好的业绩至关重要，而跨边界人能够很好地满足获得项目信息的需要。在项目层次上，看门人就是把项目与外界信息源联系起来的人。在组织中，看门人履行非正式但非常关键的职能。项目组的其他人员在带着问题前去与看门人沟通时，必须有安全感，能轻松自如，不用担心这种沟通会引起负面的结果和消极的影响。

很显然，沟通网络的主要目的是信息的组织和处理，不同的研发活动需要不同的沟通网络。研发管理人员在认识沟通对创新的重要性之后，就应该利用沟通促进创新的过程：项目内部的沟通强度和模式必须与项目对信息处理的要求相匹配；项目必须与公司内部其它有关部门相联系；项目必须通过直接接触或通过看门人与外部信息源相联系。在管理一个研发组织时，识别出创新过程对内部沟通和外部沟通的需求是非常重要的。在组织资源和政策允许的范围内，管理人员应尽可能为创新营造良好的条件。

6 策略性地组建研发团队

组建团队需要考虑许多因素。有效团队的特征是：成员之间相互支持、相互尊重，在技能、战略、方法上互补。相互尊重要求彼此能力相当，以及基本态度和价值观相似。团队成员之间必须具备互补的技能及观点。多重视自主性，但应该处于不同的学科领域，在对数据收集的特殊方法上也应有所不同。当团队成员在能力上相近，但对问题有着不同的具体看法时，组织是最富有创造力的。能力相近是很重要的，因为人们不愿意看到他们的合作者能力参差不齐。人们看到合作者是个“傻瓜”或“天才”时会感到不舒服，这样合作起来可能就比较困难。同时，成员在个性上具有互补性是比较好的。喜欢指挥的人与愿意听从指挥的人一般会相处得比较好，而那些都想指挥的人在一起就比较困难。健谈的人与喜欢倾听的人会相处得比较好。如果大家就研究项目应该如何开展有许多不同的观点，而且具备不同的技能，研发项目进展会比较顺利。如果思考问题的角度太相似，就会产生小团队思维。团队应该有多大的规模？当团队的规模较大时，人们会感到他们没有足够的时间来表达思想，领导会独占所有可能的时间，会形成一些竞争性小团队。规模小的团队往往缺乏一个比较明确的领导，制定不出明确的目标，或者没有足够多不同的观点来避免小团队思维。

在把研发人员组织起来形成一个团队时，需要切记的一条标准是：最好是选择一个多元化的工作团队。这个团队应该包括企业家或具有企业家精神的人、项目负责人、 “看门人”、“教练”、公关人员以及其他各种人员。研发管理人员应该考虑到团队人员的结构。只有拥有多元化人才的团队，才能在环境发生重大变化时生存下来。

团队的有效性取决于成员的素质以及工作的协调性。但这些变量如何影响团队有效性，是与他们承担的工作相关的：可分的工作和不可分的工作；能最大化的工作与能最优化的工作；分离性的工作与联合性的工作。一个优秀团队在工作时通常能够设计出各种备选方案，在设计这些方案时最好让员工单独思考。但在对这些方案进行评价时，应广泛接受各方面的意见和批评，批评者会从尽可能多的角度来考察方案的优劣。这些评价可由员工个人来进行，但当评价需要借鉴过去的经验时，团队的评价更有效。团队要比个人更容易记住一些复杂材料，个人可能会忘记一些复杂的事实，其他人却能记住并在评价过程中提供给大家。在建立有效团队的过程中，领导类型、人们解决问题的风格以及团队内的关系，都会通过影响创新文化来直接或间接地影响创新行为。

7 打造研发创新模式

成功的创新者会密切关注用户的需求和期望，避免在早期就制定详细的技术或者市场营销计划，并允许创新团队在一个具有明确目标和限制条件的框架下，最大限度地追求竞争性方案。研发组织的活力依赖于研发创新模式：氛围和愿景，包括提供合适的环境、价值体系和支持创新过程的氛围（组织文化）。一个管理者的愿景（拥有使组织朝具有社会价值成就的方向发展的目标）要比一种特定的管理背景更为重要。一个有愿景的管理者能够为组织制定一个明晰的长期目标，这些目标是不能用简单的经济指标来测度的。这种愿景加上一个富有创造性的组织文化，就可能造就一个创新型组织。市场取向——既然创新是具有商业价值的研发活动，那么创新性组织就要把研发活动与市场需求结合起来。这意味着要与用户需求保持紧密的联系。采用多种方法——既然许多积极的结果产生于那些意想不到的方法，所以不要过早地缩小调查范围。管理人员不应该过多地要求研发活动具体使用哪种方法，起码不应在早期阶段提出要求，而是要让团队成员广泛地与外部进行有效的接触和了解。竞争性的开发——虽然开发成本似乎较高，但这种重复却可能创造出最有效的成果。当项目达到某一原型阶段时，可从各种竞争性开发中选择出最好的一个方案。与这一方法有关的问题是如何安排那些方案没有被选中的团队成员。 “臭鼬工程”（Skunkworks）——创新企业都在通过让小型团队行使类似臭鼬的职能，在组织内部创造出一种类似小企业的环境，以增强外部适应性。在这种方法下，由工程师、技术专家、设计者和其他人员组成一个团队来完成新产品的开发，从最初的创新概念产生到最后的商业化阶段，组织都不加以干预。交互式学习——即使是最大的研发组织，也仅仅代表国际上研发总投资的一小部分，只拥有一小部分人才和技术资源，因此，都有必要从外部获得新的思想和创新。

总之，任何研发组织和机构都应该认真应对来自内生的“非此地发明综合症”的研发障碍因素，特别是研发业绩令人瞩目的组织，更需要及时进行研发活性的培育和提升。