架构师”相之道”--以战术引导战略思维

 

在日本有人把本篇文章的内涵称为：相之道。以下这段文句，是从高焕堂的新书《思考软件，创新设计：A段架构师的思考技术》的第6章。

“A段架构师(处于A段)并不是战略主要制订者，而是主要战术提供者。当企业决策阶层想从既订战略去寻找战术，而遭遇困难时，A段架构师适时从<会赢的战术>去调整<既定战略>，经常会有柳暗花明又一村的惊艳。战略不能落地，就成为挂在墙壁上的口号了。此刻，A段架构师的角色就极为重要了；他提供策略，让决策层有效投入战略资源来让会赢的战术极大化，这并不违背<战略指导战术>原则：

1.  战略指导战术
2.  战术引导战略

    

       目前的IT产业，它并不缺乏创意和技术，而是缺乏擅于<Mapping from 战略(目标) to 战术(技术)>的人；这使得投资者没有把握长期投入，甚至要看到试点计划之后，才愿意锦上添花。于是创意萌芽时期都缺乏资金，再多的创意和技术都无法商品化。所以A段架构师处于关键角色。 兹回顾历史上各朝代的国家顶层架构设计都是<承(丞)相>所做的事；如今在大型系统(如智 慧城市)规划上，架构师也扮演丞相的角色(可参阅 柳宗元写的《梓人撰》)。其中的“相”字并不是对下属的命令；而是对上的“循循善诱”。 就如同，好的妻子要能 "相夫教子"；相是对丈夫(上)，教是对孩子(下)。所以，架构师需要"以战术引导战略"。

       为了落实战术引导战略，架构师需要专精于战术(技术)运用的诀窍；所以有效架构师往往出身于技术或研发团队。架构师不是战略专家，而是战术专家。<以战术引导战略>意味着：协助市场战略人员修正战略，让会赢的战术效益极大化。这样可弭补传统“战略指导战术”的不足。虽然A段架构师是处于A段(战略规划段)里，但并非管理职位，并无主导战略(资源)规划的权力，比较不会与各高阶经理的立场或利益相冲突。因而，比较容易寻觅一条<较具有未来性>的途径。由于是一条具有未来性的途径，其意味着继续走下去，遇到阻力时，会有足够的转圜空间。所谓阻力，就包括各方既得利益者的阻碍。因之，架构师会持续不断地寻找<无异走廊(Corridorsof indifference)>；经由这走廊，开发团队可以迈向(主人的)目标，但避免伤害伙伴或别人的私利而招惹阻力。”

       在中国历史上，”相之道”渊源流长五千年，可谓博大精深，必须细嚼慢咽，缓缓品尝，甘甜味无穷。于此，我们一起来品尝唐宋八大家—柳宗元所写的《梓人撰》，谈到架构师与宰相的”相之道”的异曲同工之妙。

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