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在现代组织中，是企业追求卓越、保持竞争力的核心目标。在这条道路上，（定义、测量、分析、改进、控制）和（计划、执行、检查、行动）被广泛应用于持续改进和问题解决。这两者虽然都能有效推动组织进步，但在方法、范围和应用上各有侧重。在质量管理和流程改进领域，与堪称两位强劲的「助推器」。它们虽然诞生于不同的背景，但都旨在通过系统化的手段提高组织的整体绩效。然而，这两者并非简单的替代关系，而是各具特色，适合不同的应用场景。源自六西格玛，是一种数据驱动的质量改进方法，专注于通过结构化的流程改进来实现卓越绩效；而。

项目开始时，团队首先明确了项目的目标和范围。通过与客户的沟通，识别出影响产品质量的关键因素，确定了改进的具体目标——降低冰箱压缩机的不良率。六西格玛是一种通过统计分析减少缺陷、提高质量的业务改进方法。它采用DMAIC流程来持续改进过程。PDCA循环（计划-执行-检查-行动）是一种持续改进方法。它包括制定计划、实施计划、检查结果和采取行动进行改进。

8D问题解决法是一个经常用作公司内部改善以及应付客户投诉的关键方法，不过，在改善的过程中却有一些误区，如果没有注意，那么这份8D报告将会变得徒劳无功。

六西格玛（Six Sigma）是由摩托罗拉公司于1987年发展的一种管理策略，旨在减少过程和产品中的变异，从而防止缺陷和错误。目前，许多公司如Allied Signal、通用电气（GE）和3M都成功实施了六西格玛。在技术层面，六西格玛的目标是减少过程变异，而从组织层面来看，它被视为一种管理哲学。Snee（2000）指出，六西格玛是一种策略性的方法，必须涵盖所有过程、产品、公司功能部门和不同行业。

CSCP、CPIM和CLMP这三种认证各自针对不同的专业领域和职业发展需求。CSCP更加侧重于全球供应链的整体管理，适合从事跨国供应链工作的专业人士；CPIM聚焦于内部生产与库存管理，是制造业中常见的认证选择；而CLMP则强调精益管理原则的应用，适用于广泛的行业和岗位。这些认证不仅提供了专业知识的提升，还能够帮助持证者在职业发展中脱颖而出，提高就业竞争力。选择适合自己的认证，可以显著提高工作绩效和职业发展前景。

在这个阶段，明确运动员表现提升的具体目标。例如，目标可能是提高某项技能的精确度、增强体能或缩短比赛时间。确定关键的绩效指标（KPIs），这些指标将用来评估改进的效果，如速度、耐力、准确性等。

在检验每一个单位产品后，根据累积的样本信息及确定的规则，决定接收该批、不接收该批或需接着检验该批中另一个单位产品的（验收）抽样检验。对连续生产的单个产品，根据观测到的过程输出量，交替地使用具有两个或多个固定抽样比的抽样检验和100%检验的一种连续（验收）抽样检验。对连续生产的单位产品，根据观测到过程输出量，交替地使用具有一个固定抽样比的抽样检验和100%检验的一种连续（验收）抽样检验。当最近的具有规定数目的批的抽样结果满足规定准则时，连续批系列中的某些不检验即可接收的（验收）抽样检验。这是错误的抽样方法。

ANOVA，即方差分析，是一种统计技术，用于比较不同群体之间的平均值，并确定这些平均值差异是否具有统计学显著性。它通过分析组内和组间的方差来推断观察到的差异是否显著。方差分析特别有用，在多个变量或群体的实验和研究中提供了一种方法，以区分观测到的群体差异是真实存在的还是随机机会造成的。A，B，C三条生产线的所得出的某件零件的平均值是否相同？我们就可以透过方差分析来验证，就像以下优思学院六西格玛课程所描述的情况一样。

不要贸然实行无间断流程和后拉式制度的工具，先退一步，了解目的，这个模型强调精益的基本原则（辨识并去除浪费）和达成此目标的方法（减少每一批量，以朝向无间断流程）之间的关系。在创造精益流程时，创造无间断流程往往被视为首要目标，其实创造无间断流程的目的，是要去除作业流程里的浪费情形，换言之，杜绝浪费才是首要目标。当材料与资讯的流程连续而不间断时，作业流程的浪费情形就会减少，这是很显然的道理，若存在许多浪费，材料与资讯就无法畅通输送。精益工具既提供支援制度，也提供控管方法，以便适切地因应浮现的问题。

如果过程能力加强了，流程变得更加稳定和可预测，产品和服务的质量自然得到了提升，有很多控制的活动，例如一些成本高的检查项目就可以减少。如果我们只是在产品完成之后才进行质量控制或者全面检查，一旦发现质量问题，我们可能会导致大批量产品受损，或者服务已经被破坏，甚至已经让客户感到不满。因此，在生产过程中进行质量控制的意义在于以较低的成本提升质量，避免后期出现大规模的问题。事实上，质量的管理和控制进行得越早，整体的成本会越低，你可以参考一下以下的图表。具体来说，在产品（或服务）的生产过程中，进行质量控制的意义就是。

这些对我们没有帮助，为什么要这样做？我们在六西格玛领域常常需要面对和管理这样的怀疑，唯一的应对方法就是在全公司范围内建立一个共同愿景，比如“如果我有选择，我宁愿成为最好的，而不是最大的”。最后，我们需要采取行动实现我们的愿景，这确保了我们获得领导层的关注和强有力的支持。领导层的支持确保我们实现公司的愿景，从而达致卓越的营运。当我们开始六西格玛之旅时，团队希望确保六西格玛的巨大成功，因此我们首先确保CEO是公司第一个理解和接受六西格玛培训的人。要实施精益六西格玛前，领导者专心做好一件事，将会是成功的一半。

在定义阶段，李明带领团队明确了项目目标：将该型号产品的返修率从目前的15%降低到3%以下，并在三个月内完成。他们绘制了项目章程，确定了项目的关键指标和预期收益，并得到了公司高层的认可和支持。三个月后，李明和团队圆满完成了项目目标。产品返修率从15%下降到2.8%，客户投诉明显减少，公司高层对项目成果给予了高度评价。李明不仅获得了丰厚的奖金和荣誉，还被公司提拔为质量控制部门的负责人。李明的故事展示了六西格玛黑带如何通过数据驱动决策，优化业务流程，最终实现企业目标。

通过本文的步骤，你可以在Minitab中轻松地绘制多组Y值比较的箱线图。箱线图不仅能帮助你直观地比较多个组的数据分布，还能帮助你识别数据中的趋势和异常，从而为你的数据分析提供有力支持。在六西格玛过程改善的项目中，当我们需要比较多个组的Y值时，箱线图尤其有用，因为它可以在一张图中同时显示多个组的数据分布情况。我们使用一个没有化肥的对照组、一个使用他们的 A 化肥的组，和一个使用他们竞争对手的 B化肥的组。在分析阶段，为了检验化肥配方，优思学院的分析员准备了三组完全相同的秧苗，每组 50 棵。

今天，我们会为一些备考六西格玛黑带讲解答题和备考的技巧。有一条题目的是这样的。

在现代制造业中，保持高质量标准是企业成功的关键。过程能力指数（Cpk）和过程绩效指数（Ppk）是衡量和改进过程性能的核心工具。然而，许多人对这两个指标的区别和具体应用仍不甚了解。本文将详细介绍Ppk和Cpk的定义、计算方法及其在质量管理中的应用，帮助读者更好地掌握和利用这些指标来提升过程控制水平。过程能力指数（Cpk）：Cpk是用于衡量过程在短期内（通常指单个生产周期或较短时间段内）满足规格要求的能力。它反映了过程中心与规格限之间的距离，并考虑了过程输出的偏移程度​​。

建立信任和尊重，明确目标和愿景，有效沟通，分工合作，鼓励创新，赞赏和激励，团队建设，适应性和灵活性，有效领导，持续改进，这些因素共同构成了一个成功团队的基石。最终，只有团结一心，积极进取，团队才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，事业腾飞。成功的团队并不是一蹴而就的，它需要每个成员共同努力，遵循一定的原则和方法。建立激励机制，例如奖金、晋升等，激励团队成员不断提高工作绩效，实现个人和团队的共同目标。一个成功的团队需要一个有效的领导者，他应该有远见、智慧，能够引领团队朝着正确的方向前进。

CTQ是与客户的愿望和需求相关的内部关键质量参数。（内部和外部）客户需求被转化为关键质量（CTQ）特征。这些CTQ定义了评估项目范围和交付成果与客户需求是否相符的标准，也就是说，它们以有意义、可衡量和可操作的指标形式传达了客户需求。CTQ回答了这个问题：我的工作与客户需求有什么关系，我如何知道我已经满足了它们？CTQ帮助您更具体地了解客户的一般要求。CTQ充当了内部流程、交付成果和客户满意度之间的桥梁。【以下CTQ模板可以到优思学院官网下载。

若是透过集货中心交货给组装工厂，在组装工厂拿下来的看板资讯（零件供应指示）会发送给集货中心，集货中心再把交货看板列印出来，和原本附在交货物品上的一般看板交换，才把要交货的物品交给组装工厂。不过，使用新方法的话，只要透过网路通讯发送看板资讯，零件制造商接收到看板资讯（供应指示资讯）之后，在自己公司内把交货用看板列印出来，再附在要交货的实物上送到组装工厂。另外，通常远距交货的零件制造商，都不是直接送到组装工厂，而是送到附近的“集货中心”，集货中心再把其他零件制造商送来的东西一起送到组装工厂。

使用六西格玛和其他工具进行流程改进和工作流程调整可以显著影响服务成本和质量。解决市场营销等其他领域以及为技术人员提供专业培训也有助于诊断影像部门在市场份额方面获得优势，并加速其对CT扫描仪和MRI机等设备的投资回报。诊断影像部门必须认识到并应对新的市场现实。放射学业务以其各种形式正在以每年10%的速度增长，这是由于人口老龄化和对服务需求的增加所推动的。这种增长继续加大了医疗机构维护足够服务能力的能力。报酬和合规性问题也带来了一定的挑战，对市场份额的追求也在继续。

六西格玛是一种被组织机构用来改进其流程和降低缺陷或错误的纪律性、数据驱动的方法和方法论。它最初是由摩托罗拉在1980年代开发的，并且后来被许多不同行业的公司采用。术语“六西格玛”指的是一个统计概念，用于衡量流程与完美状态之间的变化或偏差程度。六西格玛的目标是实现极低的缺陷或错误数量，大约每百万次机会中只有3.4个缺陷（DPMO）。通过专注于流程改进、缺陷减少和消除浪费，实现了这一高水平的质量。六西格玛遵循一个结构化的问题解决方法，称为DMAIC，即定义、测量、分析、改进和控制。

假设在工厂中使用了流程控制图P图（即，部分不符合控制图），如下图所显示（如果一个圖表没有了控制限，而只有一個运行图，那就会导致公司把图上每个上下波动的点都视为特有原因）。由于这些改变，现在P图中的数据的模式应当向下平移，到达另外一个稳定的区域。，这可能是最为恰当的方法。如果控制图中没有发现异常的情况，这一流程就是所谓受控的（即，没有观察到特有原因，如果有异常，就要找出这个特有的原是什么，然后。过程稳定之后，我们就需要降低缺陷率以减少返工率和废品率（即，减少共有原因的影响），进入分析的阶段。

六西格玛黑带这个角色的出现就希望解决这些问题，他能够把公司的愿景战略、客户的期望连结至各个关键绩效，再连结至营运过程，最后透六西格玛的过程改进来达至企业的目标。黑带是变革的专家和推动者，他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。所以，现在的工程师必要掌握六西格玛管理中涉及的最基本的统计学知识、概念，以便能够首先识别应当运用哪类工具，如何使用，以至如何解读数据才能够获取制程和工程设计上的启发。而和他们在一起工作时，工程师必须知道怎样进行提问。

六西格玛是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过消除缺陷和减少变异来提高产品和服务质量。它基于统计学原理，帮助组织在其业务流程中实现最佳绩效。六西格玛的目标是将错误率控制在每百万机会中不超过3.4个缺陷，从而使组织能够以更高效、更可靠的方式运作。

六西格玛（6 sigma）水平在统计上的意思是代表着不同的质量水平，也一定程度上意味着企业在不同的过程上有着不同的。粗略地，我们可以用下表来表示。传统上，六西格玛水平代表每百万次只会出现3.4次失误，不过，这并非来自统计学的认知，因为六西格玛的发明者引进了1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）的概念，其背后的逻辑植根于六西格玛在摩托罗拉公司里的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。

尤其是高阶的质量管理审核一它的目的在于广泛地审核企业的体质改善情形，如方针的展开、各部门质量管理的实施状况、改善管制活动、标准化（standardization）及教育的推展情况等，这也是近代质量管理受注目的特征所在，认为质量管理乃是经营工具的。各自是否达成在质量保证上的任务等，进行质量管理体系的审核，对于推动全公司性的活动具有深远的意义。，整个公司性的活动。此外，除了推展整个公司的质量管理外，像各种标准化、重要质量问题对策、质量管理圈活动等等的推展·应公司的实际状况，致力使这些活动的推展组织化·

例如只知昨日的不良品发生情况很多，却不知那种不良特别多，或那一台机器发生的不良较多，或者不良情况是否因作业者而有差异，此等的情报多半不详。当你遇到任何质量问题，不论你使用的PDCA或者是六西格玛DMAIC策略，(1) 你都需要测量当前绩效，(2) 分析其原因，以至其根本原因，(3) 进行方案的试行、假设检验来进行验证，这就是解问题的必须步骤。我们学习六西格玛、统计分析的目的，是希望用最少的资源、数据，来展示最充分的"事实"，不论是在分析阶段、验证阶段，这些知识同样十分重要。4.方案的花费用是否超过了预算？

这里有一点特别值得注意的是，目前大部分的企业已脱离只为自家繁荣而确保利益的“利益至上主义”的企业本位式的经营思想，转而以质量为本位的“质量至上主义”，以生产优良的产品，满足顾客，完成社会责任，与社会共存共荣为标的。再者，这些利益还原给股东和社会时，他们也能获得满足，所以我们可以说TQM的本质与近代企业的目的几乎是完全一致的。随着工业技术的发展，企业开发了很多的新产品，为了因应使用者的需求及建立更富裕的社会为标的下，大量地生产高度化的产品，甚至提倡“用了就丢的美德”这种罔顾自然的狂言。所取代或者结合使用，

答：六西格玛是一套用于改进业务流程的方法和工具，通过减少缺陷和错误，最小化变异，提高质量和效率。六西格玛的目标是实现接近完美的质量水平，每百万次机会只有3.4个缺陷。它采用DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）的结构化方法，以识别和消除变异原因并改进流程。

在这种情况下他可以在一段时期内（例如，一个月）定期测量停车的位置，然后可以利用这些测量值进行估计，例如，那段时期内的平均停车位置。但是，如果一只猫在停车的过程中跳到车前，则可能转移驾驶者的注意力，从而引起变异的增加（特有原因）。如果当驾驶者停车位置的变异（不论是正常还是特有因素导致的）过大，他的车可能会撞上车库的门。如果是因为特有原因（比如，猫）导致停车位置的变异过大，就需要进行尝试去避免特有原因的出现。考虑一个人在车库中停车的情况，他最后停车的确切位置每天都是不同的。我们可以测量停车位置随时间的变异性。

若是不小心制造出不适合品，浪费的成本除了该物品的材料费、加工人力的费用、设备费、能源 费、工厂间接经费、管理费等这些与制造成本直接相关的费用之外，还有分类所有产品、修理不良品、修理、再检查、取下、搬运、保管、调查不适合的原因、拟定暂时对策、永久对策、确认对策实施效果、整理相关资料、水平推动其他类似产品的对策、连络销售通路等相关部门之种种间接发生的费用，损失的金额非常惊人。等方法为主，思考现今的做法是否已是最好，有没有效率更好的方法，借此有效提升制程的質量。制造的最大错误，就是制造出不良品或者不适合的物品。

在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提高生产力和效率的方法来保持竞争优势。其中，精益和六西格玛是两种备受瞩目的管理方法，被广泛应用于企业的生产流程中，以提高生产效率和降低成本。在本文将探讨精益和六西格玛的概念、方法、优势以及如何将其应用于企业的生产流程中，以增效降本。

在正式的六西格玛的组织架构中是两个不同的角色，但从优思学院看来，网上很多文章和回答谈到这两个角色的定义时都不太正确，所以优思学院希望在这篇文章中解释一下两个角色的区别。是负责组织竞争力和增长的董事和高管，六西格玛是保持竞争力的途径，如果高层管理层支持，六西格玛就可以发挥充分的效果，所以他可以说是公司最高战略的负责人。在通用电气，就是前首席执行官。通用电气六西格玛倡导者（Champion）就是前首席执行官杰克·韦尔奇是流程负责人（Process Owner）。他是负责的质量和成本的经理。

质量是什么？早期的定义是“整体上用来决定产品或服务能否满足使用目的之固有性质与性能总合”，换言之，质量就是“可显示出品质与服务好坏的东西不过，关于质量的想法随时代变化，有范围愈来愈大的趋势。一开始，重视的是“产品质量”是否合乎规格，现在则强调“包含产品在内，各种服务能否合乎客人的要求”。何谓“顾客所要求的质量”？简单讲就是“能在必要时间，以更便宜价格提供质量更好与必要的产品，而且这些产品必须能安全使用可靠性是指一个产品、系统或服务在指定时间内能够充分执行其预期功能的概率，或在特定环境中无故障运行的概率。

通常来说，抽样检查所需的样本数量以及合格或不合格的允收数是基于不同的可接受质量水平（Acceptable Quality Level）来确定的。因此，客户发现存在不良品的问题，是因为质量部门在抽样检查方面的质量保证工作做得不好。允收水准的意义在于，长期来看，这批货物的不良率不会超过允收水准所规定的不良率。抽样检查，顾名思义，是从一批货物中抽取一小部分进行检查，以确定其中的不良品数量是否超过一定的规定数量。然而，质量部门却感到委屈，表示根据进料抽样检查计划的结果，这批材料被判定为允许接收的品质。

六西格玛管理的理念历久弥新，尽管不是最新发明，但它与其他管理模式和方法相比，更加强调以下四个核心理念，让现代管理者感受到了深深的共鸣。

然而，虽然空降高管可能带来新的思维和经验，但事实证明，这种方式并不总是成功的。在空降高管的过程中，组织和空降高管本人都需要认识到其中的挑战和风险，并采取相应的策略来应对。组织和空降高管之间应该有清晰的沟通和共识，明确期望和目标。空降高管对组织的历史、文化和业务模式了解不足，缺乏对组织内部的认同感。A4：空降高管可以积极学习和了解组织的文化，与团队成员建立良好的沟通和合作关系，并尊重组织的传统和价值观。因此，确保空降高管的成功至关重要。然而，空降高管也存在一些风险和挑战，需要组织和空降高管本人共同面对。

市场的竞争是多元性的，除了产品的质量要比对手更佳之外，交货期也要更快，也要有弹性变化，多种少量的生产能力，以配合客户的需求。然而，并不是每一家公司，或每一位从事质量保证活动的人，对于其意义及做法，有正确的认识。客户当然会选择质量较佳的供应商供货，而将大部份的订单量下给较佳的供应商。而较差的供应商就被视为一家预备性的供应厂商，只会下一些象征性，维持供应关系的小订单数量。如果，你的竞争对手，提供的质量，比你的更佳。就是生产的产品，经过各种测试、检查，都能符合公司所制定的规格要求。

你是否考虑通过获得MBA学位或六西格玛认证来提升自己？但你是否在思考它们是否值得呢？六西格玛是一套技术和方法的定义，通过数据分析、持续改进来通过降低缺陷和提高流程效率，持有六西格玛认证的人都是成为雇主的宝贵资产，他们可能获得丰厚的工资。而通过获得MBA学位，你同样有可能获得丰厚的工资，因为它可以帮助你获得更高级别的职位。两者都可以成为推动你的职业发展的强大工具。但是，哪个更好呢？事实上，两者都有其优点，都是好的工具。

从改善的格式来说，8D方法比DMAIC更仔细和复杂，不过事实上8D比较针对问题的解决，所以特别适用于客户投诉来即时解决一些现有的问题。六西格玛的DMAIC方法则是注重于改进过程系统，所以会有一个识别企业主要问题或痛点、客户声音的过程，务求取得更大的突破，另外，也比较适用于需要大量统计分析来判断根本原因，或者需要透过实验设计来优化整个过程系统的时候。8D问题解决方法是一种结构化的问题解决方法，广泛应用于企业和组织中，特别是在质量管理和过程改进领域。D8：表彰小组和个人的贡献。D6：执行并确认PCA。

六西格玛DMAIC是一种用于现有流程改进的方法，其中包括五个阶段：定义阶段（D），测量阶段（M），分析阶段（A），改进阶段（I）和控制阶段（C）。综上所述，MSA, SPC, 过程能力cpk验证和DOE等工具在DMAIC方法的不同阶段中发挥不同的作用，以确保流程的稳定性、可靠性和改进效果的最大化。，通过cpk评估，可以确定流程的现状和基线同时了解过程的能力不足之处，例如是变异太大，还是过程变异并不置中等，这有助我们之后采取下一步的改进措施。该阶段是为了收集和分析现有流程的数据，以便确定当前流程的性能水平。