管理会议

管理会议

• 取消这些会议

  • 对任何人都毫无价值，就取消掉，允许团队成员不参加无法贡献和收获价值的会议， 不参加这些会议是因为团队成员太重要而非不重要， 避免参加毫无效率的会议
  • 避免不需要你解决问题的会议
  • 不要举行多人参加的顺序式报告会议， 它更像一种注重形式的仪式而非会议； 项目会议不能解决任何问题，就是在拖后腿；如非要开， 则控制时间
  • 避免这些会议
    • 没有存在理由的会议
    • 没有会后行动的会议
    • 上层主管的顺序式报告会议，略过会议 告诉别人你的工作进度
    • 任何不允许带笔记本电脑的会议

• 举行下列会议

  • 项目启动会议

    • 是项目经理第一个项目团队会议，可以为整个项目设定积极的基调；可以利用启动会议跟团队编写项目章程，如果已经完成就跟大家过一遍。

  • 发布版本规划会议

    • 敏捷项目经理管理敏捷项目会主持一个发布版本规划会议，而不是项目启动会议。 发布版本规划可以让每个人包括团队成员，客户，出资人看到对于项目进展的规划。 项目经理会规划出希望一个迭代交付哪些功能，会在迭代之间对项目代办事项列表重新排序
    • 项目团队会使用规划扑克来估算功能的相对大小，接着估算开发速度，并预测需多少个迭代以及每个迭代要完成哪些工作。估算不准确没关系，在迭代中测量团队的开发速度
    • 产品负责人或客户对功能进行排序，只做最初的几个迭代
    • 还有对于完成的定义，可能发布的日期，可能已经按照迭代组织好并且有大小的待开发功能列表

  • 进度报告会议： 两种会议：项目经理和团队成员之间一对一会议； 项目经理和上级主管之间的会议

    • 团队成员之间的会议
      • 每日站会：用来了解项目的进度，不超过15分钟：我昨天做了什么，今天计划做什么，面临哪些障碍。人数过多要拆分成小组。一个项目团队直接向项目经理报告的人不超过6个。
      • 一对一会议：目的是让项目经理看到项目的进度，同时让团队成员告诉你他们需要帮助
        • 如果使用顺序式或迭代式生命周期，每周一次一对一的会议；
        • 如果是矩阵式团队，在一对一会议中只讨论会议进度而不要涉及职业发展。做好为对方在项目中工作提供反馈和指导的准备；且不要和职能经理一对一会议重叠
        • 其他一对一会议的形式
          • 问候，当有人走入你的办公室或者来找你的时候
          • 讨论进度和状态，此时可以复查小石子任务完成状况
          • 讨论他们的障碍
          • 复查所有的行动计划，包括你的和对方的
      • 通过可见方式了解进度：你的工作是要了解大家的工作何时取得进展，何时陷入僵局，说明为什么需要信息，需要什么级别的信息来展示进度的东西
      • 通过电子邮件，获取每周进度报告
        • 主要是针对非敏捷开发的项目团队：
        • 模板包括：工作成果，未来的里程碑，障碍
      • 每周向团队报告进展：通过邮件汇总进展，不要提到他们所说的障碍。敏捷团队不是必须，如果给管理层准备的也把报告发给团队
    • 向高层报告进度的会议：
      • 要让出资人参与到项目中，定期给他们发送进度报告是一种不错的方式，比如迭代结束时
      • 进度报告可以从类似天气预报的项目仪表盘的概述开始，包括已完成的工作成功列表，尤其是标示出完成了哪些中间阶段的里程碑。
      • 整理详细的数据如果有需

  • 项目团队会议

    • 目的是解决问题的会议，提纲模板包括：标题行，期望与会人员，主要里程碑检查，本周遇到的问题，现有障碍，其他话题，回顾以往行动计划，下周会议，未决事项
    • 会后发送给每个人会后行动计划，并跟进行动

  • 迭代评审会议

    • 团队向产品负责人展示工作成功，这是一次演示。

  • 项目回顾会议

    • 讨论开发速度图表，还有在项目仪表盘的团队数据，从迭代中总结经验教训

• 会议疑难问题解答

  • 每日站会超过15分钟：要保证大家站着而不是坐着
  • 确保人们报告已经完成的工作：否则可能需求拆分或任务分解还不够
  • 没人能够及时参会:
    • 如果是例会，选一个团队接受的时间
    • 会议照常进行，不等待。替那些要解决问题但没有来的人做出决策
    • 项目经理要确保完成自己负责的工作，包括至少提前24小时向与会人员发送会议提纲，会后24小时内发送带有会后行动计划的会议记录，如果其中包含行动计划，要写明每项行动的负责人和截止日期
    • 确保不在会上浪费别人的时间
  • 没人能在下次会议前完成各自负责的行动计划：对于下次会议，至少提前24小时发送会议提纲，这会提醒大家，还有待完成的任务
  • 与项目无关的人希望参加团队会议：
    • 其他人希望参加，先寻求原因，然后为这个人设立一个角色
    • 如果是主管希望帮助团队更快完成任务，让他看看项目仪表盘，确保主管了解团队的速度以及团队成员的各自角色。如果项目团队在同时应对多个项目，处理多个任务，主管可以制订项目组合并设定优先级
    • 主管还希望通过激励来帮助大家, 告诉他激励来自内部而不是源于外部。请他在短时间内讲几句然后离场。
    • 这些行动都不容易做到，需要项目经理的谈判，影响力甚至是说服力。但保护团队不受外界干扰时项目经理的职责所在
    • 有意愿旁听的人，可以设立观察员的角色，可以记录但不能干扰会议进程。
    • 如需要邀请其他人来参加会议来收集意见或者数据，以便更好决策。要在会前说明这些人的角色，以及如何采用他们的意见

• 管理与远程团队的电话会议

  • 通用引导指南

    • 做介绍，请各方介绍自己名称和角色
    • 所有参与者都应同意：一定的引导是必要的
    • 使用一次只允许一人发言的规则。如果通话中断，要询问之前的发言人是否说完
    • 如果提到某人，要明确说出对方姓名
    • 不要吃东西，最差也要静音
    • 如果要翻译成其他语言，要设定在表述完每个完整的想法后再翻译

  • 准备工作

    • 电话上有静音功能且不会出现意外
    • 扬声电话
    • 发起人要确保自己所在地点的每个人都在房间内，才呼唤其他小组

  • 进行事先规划

    • 如果有人没能接入电话会议，也不知在哪里： 15分钟后还不齐，重新安排时间
    • 告诉其他团队一个手机号码，以便别人联系你
    • 提前发送提纲，让别人知道你希望讨论的话题; 会议中确保大家知道讲到提纲的哪个位置
    • 确保每个人都知道要讨论的话题
    • 公布会议的目标，而且要保证目标清晰准确
    • 不断改变参与者发言的顺序，特别对于定期召开的电话会议
    • 如果没有特别好的原因值得开会，取消会议
    • 设定结束时间，并坚守这个时间
    • 有必要的话，使用协作软件

  • 引导会议：跨地理位置和时区

    • 如果有人晚加入，让另一个人总结目前进展状况并说明在线情况
    • 使用镜式发言（重复发言者的话）
    • 使用集中对话式，可以帮助人们分离客观数据，反应数据，各自的解读以及各自的决策
    • 注意所有讨论，适时终止特定的陷入过多细节的讨论
    • 询问有没有人有不同的意见
    • 要注意别人是不是从对话中走神了
    • 按话题组织提纲，一个话题讨论完毕，要跟大家确认
    • 通过电话完全听懂非本国口音的发言很困难
    • 要确保人们的发言在电话会议中不会被打断，没有发言的也可通过手机联系到对方
    • 要在会议进行到一半和结束时进行总结
    • 在电话会议结束时，列出行动计划
    • 明确宣布会议结束

  • 电话会议获得工作

    • 给所有参会者发送会议中的决策，会后的行动计划以此作为跟进
    • 确保自己知道电话会议何时真正的结束

铭记： 可以判断一次会议对你是否有价值，是否值得花费你或者团队任何成员的时间； 逃避顺序式进度报告会议； 观察会议进程，看是否能够满足每名参会者的需要