记一次管理驾驶仓项目失败经历

背景

        我当时是个数据开发工程师，公司有一个管理驾驶舱的项目，因为项目管理组缺人，领导就把我叫过去帮忙管理一下项目。这个项目主要成员由一个业务BA（负责需求沟通，预约领导），我（技术，进度，需求沟通），乙方供应商。系统最终用户是各位CXO，主要为销售、财务、生产领域的负责人。

经过

        从上任项目经理把项目接过来后，没两周业务BA前后换了两个人，新接手的业务人员C，属于被动型人员（没过多久他也离职了），然后BA这角色顺理成章就落到我头上了，秉持着对项目负责的态度，我承担BA，汇报材料制作，接口对接人，兼职数据开发，测试等N个角色。

        第一个开展的需求是销售领域，我、业务人员梳理了一版维度和指标，主要有产量、销量、区域门店排名，新客指数，库存等营销领域关键指标，区分大区、日月年，总累计等维度，根据对业务理解，输出了一版指标定义，计算逻辑，跟外部系统以及其他相关人员确定了数据来源，获取方式。

        我向我们部门领导汇报后，得到了领导的允许并约到ceo的第一次汇报时间。在汇报会议上我讲解了一遍目前指标，含义，实现效果，再根据领导和其他业务主管的补充，重新做了调整，一周后供应商出了高保真的UI图后。本来打算和ceo再汇报的时候，阴差阳错错过了，后面给需求说明书（已有其他领导签字）到ceo签字，试图”蒙混过关“，结果文件被人弄丢了。后面迫于信息化任务的上线压力，只能通过个人关系和供应商友好协商，好说歹说让把这个需求给上了。这是一次失败的项目。

后续补充，后面我听了一遍某业务部门给CEO的汇报，才知道我那次汇报有多么的粗糙，难怪上次汇报后，有个区域总监提了一嘴，这次会议是和领导开过的最轻松的一次会议。

        再讲财务领域，有了上个教训，我们重视了流程上的重要性和处理策略。具体为，第一，一定要某个业务人员牵头处理和领导的对接问题，通过一层一层的汇报方式，对汇报材料进行调整，增加最终汇报的成功率。第二步，控制好项目范围，在项目初期阶段就要区分哪些是能做的，哪些是做不了的，在汇报里做引导，争取一次性通过汇报，不要留下待讨论事项。在财务驾驶舱的沟通实施过程中，一直保持跟财务部门的人积极沟通，他们也很给力，整个过程相对比较顺利，起码在流程上是能够满足项目交付需要。

      最后是生产研发领域，做了前期分析，生产因为是外部和第三方共建的工厂，所以在数据自动化对接成本过高。研发领域因为研发过程中，量化难度较高，最后这个需求经过审批后，在我的层面没有继续推进

结果

新人来了，成功把项目甩出去了

复盘

1、为什么这个项目推的那么艰难？

第一个原因，这个项目不是源自公司管理层自己的需求，是按照集团统一标准执行的，内部并没有对应的需求，当时系统建设也没有到达能做驾驶舱的程度，好多系统都尚在建设当中。；

第二个是思想没有及时转变，在以前待的互联网公司习惯了敏捷项目，沟通成本少，流程少以及扁平化的管理，本身又是个开发，缺乏和公司高层对话的经验。这家公司有国企的背景，国企有自己的管理思想，很多东西需要在流程有痕迹。对合同、立项、验收付款没有感念而我当时并不懂这些。

第三个是是我缺乏做事的套路，没有项目管理的思想，不知道下一步怎么做，怎么更好的做。说白了就是没经验。另外，其实当时所处是个复杂环境，这点我后来才意识到。站在集团的角度，他们想尽可能管控好子公司，站在公司的角度上，就有点外行管内行，强行推行不合适的系统。从管理思路，人员配合，时机都不算好。但这个时候我们就没有做好的余地吗，也不是。

2、如果再来一次，我应该怎么做？

如果是现在的我，首先不接这种棘手的项目。说难听点，这种项目更像是上层为了完成对公司的管控，从细枝末节入手深入到公司的生产经营中，用来敲山震虎。如果再来一次，做的第一件事就是避坑，合理拒绝这种项目。

在拒绝不了的情况，我会这样做：

      明白了项目深层背景的前提下，按部就班的按照pmp的启动、规划、执行、监控、首位这几大步骤，先保证流程的完整性，对内对外都有交代。再细化的步骤就是：

（1）先找到该CXO的能与你对话的下属A，跟他讲明清楚情况及要求后，让他帮忙汇报领导有这个事情。找之前最好先和A有一次正式的沟通作为项目的kickoff。

（2）跟A确认初步的需求方案，整理汇报材料，找领导汇报，在这个过程中还需要注意，关键的数据来源的系统支不支持对接取数，需要多久，做好和开发团队、内外系统的的协调，涉及的相关方要考虑到位，特别是数据来源系统，能不能支撑，什么时候能支撑。简单来说就是做好项目风险评估与控制。

（3）确保每个环节都有留痕。做好签字流程，解决好需求文档、测试报告、上线文档、验收文档，确保流程上合法合规。及时蹲守，每天跟进，每天一催

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杂谈

我一开始转型做项目经理后，曾经咨询了一个经验丰富的项目经理：

我：干这行就是每天跑签字，干杂活吗？

他：每个公司不一样，这个公司需要比较强的协调能力和业务理解能力。

我：我能学到什么东西？

他：你会变得八面玲珑。

在这个项目和其他项目都有了深刻的体会，虽然对人待物还不能够很丝滑的处理，但在为人处世上也算有点长进吧。

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