麦肯锡问题分析与解决技巧 - 高杉尚孝

高杉尚孝 庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。

《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

解决问题的基本步骤：

• 发现问题，并将问题分类
• 将问题转化成具体的课题
• 找出解决课题的替代方案
• 运用适合的标准，评估每项替代方案
• 选出最佳的解决方案，并采取行动

一、从发现问题到相处解决策略

1、如何掌握问题

1）问题的本质就是“有了落差”

• 所谓**“问题”，就是“必须被解决的课题”；“解决”**的意思是：做了决定便难以撤回

• 问题的本质是期望与现状的落差
  所谓的“问题”，本质而言，是指期待的状况与现状之间的落差。

• 解决问题的作业流程：

  先发现与期待产生落差的Problem，然后选定作为具体课题的Question，并找出作为解答的Answer。

2）问题分成三种类型

问题可分为三种类型：“恢复原状型”、“防范潜在型”、“追求理想型”：

• 从目的区分：恢复原状型和追求理想型
• 追求理想型的目标在于提升现状
• “用显在” 或 “潜在” 的观念来区分问题
  • a、所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。
  • b、所谓“潜在型问题”，是指现阶段并为发生损害，但未来可能显在化的问题。

3）结合目的和时间，将问题类型化

• “恢复原状型问题”，在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
• “防范潜在型问题”，因为是目前并无大碍，但将来发生不良状态的问题，所以若以目的做气氛，可视为恢复（维持）原状型问题。
• “追求理想型问题”，其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。

4）哪个问题优先解决？决定优先级

• 根据紧急性和重要性决定优先级
• 不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
• 防范潜在型问题，预防和应对并重

2、如何解决恢复原状型问题

1）恢复原状型问题两大课题

• 恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略

• 分析原因：基于事实、掌握状况

  • 分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。换句话说，分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
  • 用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因
  • 有些问题不需要分析原因
  • 不良状态频繁发生，要分析原因
  • 6w3h的基础架构，帮组你分析原因

  • What：什么产生不良状态？什么样的不良状态？这可用于发生问题。
  • Where：发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于确定不良状态。
  • Which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同的对象时，限定其中一个对象。
  • When：何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。
  • Who：为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。
  • Why：为何会发生损害？这是分析原因的主轴。
  • How：在什么样的情况下发生？有时候这就是直接原因。
  • How mach：损害的程度是什么？顺海多少金额？
  • How many：顺海的数量是多少？

2）还可以用差异分析着原因

• 差异分析（variance analysis），它可以凸显出“差异性”。
  • 标杆学习也是差异性分析。 所谓标杆学习，是指从同业中选出几家被称为“实物典范”的企业，与自家企业做对比，筛选出自身必须改善之处。
  • 比较统一对象的变化

3）真的是这个原因吗？如何确定因果关系

• 所谓因果关系，是指原因与结果之间的关系。因果关系要成立，必须具备三项条件：

  1）视为原因的因素（x）与结果（y）之间有关联性

  2）视为原因的因素（x）发生在结果（y）之前

  3）没有其它干扰因素。

• 所谓相关性，是指某因素与某因素同时发生的概率非常高。

3、如何解决防范潜在理想型问题

1）“预防”与“应对”并进

• 所谓预防潜在型问题，是指虽然目前并无大碍，但如果搁置不管，将来会发生严重的不良状态。
• 解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防患未然的”预防策略“，以及发生不良状态时的”应对策略“。

2）防范潜在型问题的两种途径
解决防范潜在问题的两种途径：

• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。

  • 由下而上法的四个步骤：

    a、从现状中确定必须注意的特定因素

    b、假设不希望发生的不良状态

    c、拟定预防策略，排除可能的诱因

    d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略

• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

  • 由上而下法的四个步骤：

    a、假设不希望发生的不良状态

    b、确定引发不良状态的诱因

    c、拟定预防策略，排除可能的诱因

    d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略

3）危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理

• 危机管理：以由上而下法进行分析
• 危机管理：确立预防策略，同时提升应对能力
• 风险分析就是找出可能破坏现状的潜在性不良状态的诱因；根据风险分析制定预防策略与应对策略

4、如何解决追求理想型问题

追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。

• 1）规划性的思考，而非战略性思考
  在拥有清晰的目标时，为达到目标，必须在切合实际的行动计划上，不断问自己要“如何做到”

• 2）实践理想：如何解决规划性课题
  行动计划的四要素：设定实现理想的期限、列出必要条件、学习技术或知识、制定实施计划

5、如何以“分析”发现问题

1）“发现问题”是很重要的能力

​ 解决问题的原点在与发现问题的存在，换句话，就是发现期待的状况与现状之间的落差。

• a、自己权限内的问题，才是“能解决”的问题
  要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解决问题。

• b、问自己六个问题，有助于发现问题

• 现状与期待的状况之间有无落差
• 现状有没有发生什么变化
• 是否觉得哪个部分进行得不顺利
• 是否有些事情未达标准
• 有没有哪些事情不是你原先期待的状态
• 若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态

2）SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
SCQA分析（Situation - Complication - Question - Answer Analysis)，是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

• 利用“说故事”，强化SCQA分析
• 实践SCQA分析：

• S-原本稳定的状态描述
• C-颠覆现状、发现问题
• Q-列出待完成的课题
• A-各种设问题提出实施计划，包括替代方案及其评价

6、如何掌握问题的本质，制定替代方案

先发现问题，再设定课题，最后思考解决策略。

• 对“问题”的定义，将影响到后续“课题”的范围，最终影响所采取的“策略”。错误的决策将使得问题更加恶化。作者认为，在这过程有几个需要思考：

  • a、问题背后的问题：课题的本质是什么

    解决问题的第一步：明确说出本质课题；

    正确设定课题，多想几种替代方案了；解决方案只选一个，但不能只想一种。而课题设定太表面，无法解决问题本质
    课题的设定，决定了解答的范围。课题定义不同，想出的替代方案迥然不同

  • b、如何理性评价各种替代方案

    针对课题制定解决方案过程中，尽可能梳理有效方案，同时针对不同方案进行量化评估，最终获得最佳可施行方案。作者阐述在评价方案时需要注意的事项，以及推荐了脑力激荡法（brain storming）或称头脑风暴。

• 在评价方案时需要注意

  • 1、对替代方案制定需要注意：

    先不做任何评价，列出所有解决策略
    解决方案比选谨守伦理;
    确认替代方案能否解决问题;
    别把追求解答的手段当成解答本身;
    还有哪些不可退让的“制约条件”;
    思考你对替代方案的“期待条件”;

  • 2、对替代方案需要进行多维度量化评价

    替代方案的评价标准必须明白清楚;
    先给期望项目评分比重，再来评价替代方案;
    别忘了进行方面评价;

  • 3、对于仅有一个解决提案，需要创造理想方案与其进行评价

    实务上，会有单一提案的情况;
    创造理想方案，评价单一提案;
    比较最理想方案，以抑制偏见;

• 用于执行的行动计划

  行动计划：必须设计具体金额、日期、人员;

  有好的解决策略，有能力执行吗;

  要是没有相称的执行能力，怎么办;

  确实将主旨传达给组织内部;

  沟通优劣会影响行动结果;

二、情景分析，提升决策质量

1、情景分析反应快，笃定预测风险高

情景分析可以从环境变化的观点，系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情景分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时作决策的质量。

• 所谓**“情景”**是指描述一个环境的故事，在那个环境中充满有待解决的问题。简单的说，就是想象环境的未来蓝图。

  • 特点：
    • a、具有全局性；
    • b、情景能表现各个风险因素之间关系
    • c、各个风险因素未来将发生的变化

• 所谓情景分析，是在解决问题时，以不确定为前提，系统地评价各种替代方案。一般而言，情景分析是由三到四个脚本构成，表示风险因素之间的关系通常是多样的。

  • 情景分析时对于未来可能的环境状况达成共识，然后将共识渗透进组织内部，着重于掌握脚本的拟定过程。
  • 情景分析的优点：
    • a、可以将不确定性带入解决问题的过程；
    • b、事先以故事的形式，将环境可能发生的变化考虑在内，因此即便环境产生变化，但因为组织内部已经做好信息共享，所有能够迅速做出应对。

2、说未来的故事：制作环境脚本

• 制作环境脚本，是针对解决问题时对周边环境进行风险分析。制作脚本三步骤：

  • a、掌握环境因素的结构：将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化；
  • b、掌握各类风险的重要度：依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险类别的重要程度。
  • c、制作环境脚本：以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本。

• 环境由哪些因素构成？哪些因素造成风险？掌握各种风险因素的重要度

  • 风险矩阵，矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响度（影响大在上方，影响下在下方）；横轴表示风险因素的不确定性（不确定性高在右低在左）

  • 绘制风险矩阵时，需要注意：

    a、风险矩首重罗列性：尽可能列举各种风险

    b、锁定重要因素：运用因果关系、相关性、因子分解、等等缩小风险因素分为，锁定重要的因素。

  • 以因果关系锁定：如果A因素是原因，B因素是结果的概率很高，那么大多数情况下只要锁定其中一项即可。
  • 以相关性锁定：如果A因素和B因素没有因果关系，但是C因素一发生，有很高的概率会发生D因素，那么也只要锁定其中一项即可。
  • 以因子分解锁定：从构成因素来分解某个风险因素，借以减少数量。例如，若X风险因素是由a、b、c 3个因子所构成，那么把a、b、c编入X当中即可。
  • 以因子统合锁定：将多种风险因素群组化，借以减少数量。例如，若d、e、f 3个因子可以结合成Y，那么只要将焦点放在Y，将d、e、f移除也无妨。

  c、分析，先求容易理解，再讲究精确度

  d、天灾或灾害属于危机管理，别列入脚本

3、解决决策选择顺序

• a、剔除超出容许范围的解决策略；
• b、思考环境脚本各状况的发生概率；
• c、考虑风险和报酬，在选择行动。

三、麦肯锡的强项：分析

1、分析要合乎逻辑，其实很简单

• 逻辑性最基本的要求是“主张之后，提出论述”，也就是“说完想说的话之后，得好好说出理由”，让主张言之成理。

• 逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

  论述跳跃，逻辑上便欠缺说服力；逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”

• 如何检查分析是否合乎逻辑？- 以对方的立场检视自己的逻辑。常用几种方式：

  • a、用“后设认知”检视自己的逻辑。 在心理学的领域中，从高处往下俯视自己思考方式，被称为“后设认知”，换句话说，就是思考自己正在思考什么。
  • b、自问“为什么这么认为”

2、“分析”的本质

• 符合MECE原则的架构大致分为三种。

  • 第一种：将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构；
  • 第二种：是用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程；
  • 第三种：是使用由纵轴和横轴所构建的矩阵，来整理事物。

• MECE代表性架构：

  • a、有助于结构性理解的MECE架构

    • 思考事业战略的3C;
    • 适用于业务分析的 ”五力“;
    • 思考组织策略的”7S“;
    • 拟定有效策略的”4P“;
    • 分析推广策略的”促销组合“;

  • b、分析流程的MECE性架构

    • 显示企业机能流程的“商业系统”;
    • 归纳消费决策流程的“AIDMA”模型;
    • 保全品牌名声的“道歉启事”架构;

  • c、以MECEW独立变量为轴所组成的“矩阵”

    • 思考事业组合的“PPM矩阵”;
    • 思考成长策略的“产品·市场矩阵”;
    • 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”;
    • 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”;

• 分析架构是手段，而非目的。在发现问题和设定课题的过程中，终究必须了解，每一种架构的定位到底是什么。

3、如何分析策略、产业、组织、营销

• 1）思考事业战略的“3C”

  三个主题分别是：自家公司分析（Company）、竞争对手分析（Competitor）、以及客户和市场分析（Customer）

• 2）适用于行业分析的“五力”

  五力分析（Five Forces Analysis）是美国经济学家迈克尓·波特所提出的架构。五力 包含：
  目前的产业竞争；新加入者的威胁；替代品的威胁；供货商的议价能力；购买者的议价能力。

• 3）思考组织策略的“7S”

  经营策略（Strategy）、组织结构（Structure）、营运系统（System）、经营风格（Style）、职员（Staff）、组织技能（Skill）、共享价值观（Shared Value）

• 4）拟定营销策略的“4P”

  4P将营销策略分为产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）

4、如何分析价值链、消费行为、公关危机

• 1）价值链

  能显示出企业机能流程的”商业系统“，即是一种罗列出企业各项机能的架构，因此没有固定的项目。

• 2）消费行为分析

  AIDMA - 注意（Attention）、兴趣或关心（Interest）、欲望（Desire）、记忆/动机（Memory/Motivate）、行动（Action）

AIDMA可以从消费的流程中，具体检讨消费者所出现的心理状态与消费行动之间的联系。

• A：注意——吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息。
• I：兴趣、关心——在消费者知道讯息之后，进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心。
• D：欲望——让消费者燃起想使用产品和服务的欲望。
• M：记忆/动机——让消费者记住产品和服务，进而想购买产品。
• A：行动——实际行动，购买产品和服务。

• 3）公关危机

  “道歉启事”的架构：道歉-》说明现状-〉分析原因-》说明应对策略-〉提出防止复发策略-》表明责任

5、矩阵分析：从个人职业发展到公司成长

• 1）分析事业组合的“PPM矩阵“

  产品组织者（PPM，product porfolio management）是企业用来检讨是否培育、维持、验收某项事业，以及是否从事某项事业撤退的分析工具）

有波士顿BCG开发策略的PPM矩阵，在横轴上表示自己公司的相对市场占有率，在纵轴上市场成长率（中长期的预测值），矩阵中四个象限分别表示：

• 问题儿童（Question Mark）：相对市场占有率低，但市场成长率高的事业。
• 明日之星（Star）：相对市场占有率高，而且市场成长率也高的舌叶虽然获利高，但必须注入大量投资
• 摇钱树（Cash Cow）：相对市场占有率高，但市场成长率低的事业。不必追加大量投资，就能获利的摇钱树。
• 败犬（Dog）：相对市场占有率和市场成长率都低的事业，没有什么未来。

• 2）思考成长策略的“产品·市场矩阵”

  产品·市场矩阵（Product - Market Matrix），矩阵的纵轴为市场、横轴为产品，四个象限代表：

  • 市场渗透策略：以既有产品进攻旧市场
  • 市场开发策略：以既有产品进攻新市场
  • 产品开发策略：对于目前的市场投入新产品
  • 多角化战略：对新市场投入新产品