模型 沉没成本

系列文章分享模型，了解更多👉 模型_思维模型目录。已发生且无法回收的成本，不应影响未来决策。

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1 沉没成本模型的应用

1.1 《协和飞机项目：沉没成本的商业教训》

协和飞机项目是20世纪60年代英法两国联合研发的一款超音速客机项目。该项目旨在开发一款能够以超音速飞行的大型客机，目标是引领航空业的未来。然而，从项目启动之初，就面临着巨大的技术挑战和高昂的研发成本。

沉没成本的影响主要有：

• 巨额投入与决策困境：在项目进行过程中，英法两国政府已经投入了巨额资金用于研发和测试。然而，随着项目的推进，问题逐渐显现：研发成本远超预算，且超音速飞行带来的高油耗、噪音污染等问题使得市场前景并不乐观。尽管如此，两国政府在决策时受到了沉没成本的影响。由于已经投入了大量资金，他们难以接受这些投入“打水漂”，因此继续追加投资，希望项目能够成功。
• 心理因素与承诺升级：除了经济成本，两国政府还面临着来自国内的政治压力和民族自豪感。协和飞机被视为两国航空技术的象征，放弃项目可能被视为技术上的失败。这种心理因素进一步加剧了“承诺升级”，即使面对不利的市场和技术前景，两国政府仍然选择继续投入。

结果与教训：协和飞机最终于1976年投入商业运营，但由于高成本、低市场需求以及运营限制，项目并未取得预期的商业成功。协和飞机的运营成本极高，票价昂贵，导致乘客数量有限，最终未能实现盈利。2003年，协和飞机正式退役，标志着这个历时数十年的超音速客机项目以失败告终。

沉没成本的启示：

• 理性决策的重要性：协和飞机项目是典型的沉没成本效应案例。决策者在面对已投入的巨额成本时，未能理性地评估项目的未来收益和风险，而是被沉没成本所束缚，最终导致了巨大的经济损失。
• 避免“承诺升级”：项目中的“承诺升级”现象提醒我们，决策时应避免因过去的投入而盲目坚持错误的方向。当项目前景不明朗时，及时止损是更为理性的选择。
• 企业与政策制定者的警示：协和飞机项目为商业决策和政策制定者提供了深刻的教训：在面对沉没成本时，应严格区分过去的投入和未来的收益，避免因心理因素或社会压力而做出非理性的决策。

协和飞机项目是沉没成本理论的经典案例，它生动地展示了沉没成本如何影响决策，并最终导致项目的失败。这一案例提醒我们在面对沉没成本时，必须保持理性，以未来为导向，避免因过去的投入而陷入无法挽回的困境。

1.2 《健身房年卡：沉没成本与会员的决策困境》

小李在年初购买了一张健身房的年卡，费用为1200元。他希望通过坚持健身来改善身体状况和保持健康的生活方式。然而，由于工作繁忙和生活琐事，他发现自己在过去几个月里只去了几次健身房。

沉没成本的影响

• 心理因素与沉没成本：小李购买年卡的费用1200元已经支付，这笔钱属于沉没成本。尽管他意识到自己去健身房的频率很低，但他仍然觉得“既然已经花了这笔钱，就应该尽量去利用它”，否则就感觉“浪费了”。这种心理让他即使在没有时间或动力的情况下，也强迫自己去健身房，结果往往是疲惫不堪，甚至影响了工作和生活。
• 机会成本的忽视：小李没有意识到，继续坚持去健身房可能并不是最优选择。他忽视了其他更有价值的活动，比如利用这些时间学习新技能、陪伴家人或进行其他有益的休闲活动。这种对机会成本的忽视，正是沉没成本效应的典型表现。
• 商家的策略利用：健身房通过销售年卡的方式，利用了消费者的沉没成本心理。消费者在购买年卡时，往往高估了自己未来的使用频率，而健身房则通过这种方式锁定了一年的收入。即使消费者最终没有频繁使用，健身房也已经获得了收益。

结果与启示：小李最终意识到，继续强迫自己去健身房不仅没有带来预期的健康效果，还浪费了大量时间和精力。他决定调整策略，改为购买按次付费的健身课程，这样既能避免浪费，又能根据自己的时间灵活安排。

沉没成本的启示

• 理性看待沉没成本：在决策时，应将沉没成本从考虑因素中剔除，专注于未来的成本和收益。小李如果能早些意识到1200元年卡费用已经无法收回，就不会继续强迫自己去健身房。
• 重视机会成本：每个决策都有机会成本。小李如果能将去健身房的时间用于其他更有价值的活动，可能会带来更大的满足感和收益。
• 商家的策略应对：消费者在面对类似年卡销售的策略时，应谨慎评估自己的实际需求和使用频率，避免被商家的沉没成本心理策略所影响。

这个案例展示了沉没成本如何影响消费者的决策，并提醒我们在面对类似情况时，应理性分析未来的收益和成本，避免因沉没成本而做出非理性的选择。

1.3 《创业者的困境：沉没成本与决策的博弈》

小李是一名创业者，他在两年前创立了一家专注于手工咖啡的创业公司。为了打造独特的品牌形象，他投入了大量资金用于店铺装修、设备采购和原材料采购，总计花费了50万元。然而，由于市场竞争激烈和疫情的冲击，咖啡店的经营状况并不理想，每月亏损约2万元。

沉没成本的影响

• 心理因素与决策困境：小李已经投入了50万元用于咖啡店的前期建设，这笔钱属于沉没成本。尽管他意识到咖啡店的经营状况不佳，但他仍然难以接受这些投入“打水漂”。他告诉自己：“我已经投入了这么多，如果现在放弃，之前的努力就白费了。”这种心理让他陷入了决策困境，难以做出是否继续经营的决定。
• 机会成本的忽视：小李没有意识到，继续经营咖啡店不仅会继续亏损，还会让他错过其他更有潜力的商业机会。例如，他可以利用现有的资源和经验，转型为咖啡配送服务，或者尝试其他低风险的创业项目。然而，由于沉没成本的影响，他忽视了这些机会成本。
• 市场环境的变化：随着疫情的持续和消费者习惯的改变，线下咖啡店的市场需求大幅下降。尽管小李尝试通过促销活动和线上推广来吸引顾客，但效果甚微。他逐渐意识到，继续坚持可能只会让亏损进一步扩大。

结果与启示：经过深思熟虑，小李最终决定关闭咖啡店。虽然他损失了前期的50万元投入，但他及时止损，避免了更大的亏损。他利用剩余的资金和经验，转型为咖啡配送服务，逐渐找到了新的市场机会。

沉没成本的启示

• 理性看待沉没成本：在决策时，应将沉没成本从考虑因素中剔除，专注于未来的成本和收益。小李如果能早些意识到50万元的投入已经无法收回，就不会继续坚持经营咖啡店。
• 重视机会成本：每个决策都有机会成本。小李如果能早些意识到转型咖啡配送服务的潜力，可能会减少损失并找到新的盈利点。
• 灵活调整策略：市场环境和消费者需求是不断变化的，创业者需要灵活调整策略，而不是被过去的投入所束缚。及时止损并寻找新的机会，是应对沉没成本的理性选择。

这个案例展示了沉没成本如何影响创业者的决策，并提醒我们在面对类似情况时，应理性分析未来的收益和成本，避免因沉没成本而做出非理性的选择。

1.4 《股民小张的沉没成本困境》

小张是一名业余股民，他在两年前买入了一只股票，当时的价格是每股10元，共买入了1000股，总共投入了1万元。然而，买入后股票表现不佳，价格一路下跌，目前每股仅值6元，亏损了4000元。小张一直关注这只股票，希望它能涨回去，但市场分析显示该股票的前景依然不明朗。

沉没成本的影响

• 心理因素与非理性决策：小张已经投入了1万元，这笔钱成为了沉没成本。尽管股票价格下跌，他仍然不愿意卖出，因为他觉得“如果现在卖了，就等于承认自己投资失败了”。他希望通过继续持有股票，等待股价回升，从而弥补损失。这种心理让他忽视了股票未来的表现，继续坚持持有。
• 机会成本的忽视：小张没有意识到，继续持有这只股票不仅会让他继续承受损失，还会让他错过其他更有潜力的投资机会。例如，他可以用这1万元投资其他表现更好的股票，或者进行其他理财项目。然而，由于沉没成本的影响，他选择继续持有，导致机会成本的浪费。
• 市场分析与理性决策的冲突：小张也看了很多市场分析，知道该股票的前景并不乐观。但他仍然不愿意接受损失，因为他觉得“已经投入了这么多，不能就这样放弃”。这种心理让他在理性分析和实际决策之间产生了冲突。

结果与启示：经过一段时间的挣扎，小张最终决定止损，以每股6元的价格卖出了股票，损失了4000元。虽然他很不甘心，但他意识到继续持有只会让损失更大。他用剩下的资金重新评估市场，选择了其他更有潜力的投资项目，逐渐挽回了部分损失。

沉没成本的启示

• 理性看待沉没成本：在投资决策中，沉没成本是已经无法收回的成本，应该被忽略。小张如果能早些意识到这一点，就不会继续持有亏损的股票。
• 重视机会成本：每个决策都有机会成本。小张如果能将资金转移到更有潜力的投资项目上，可能会减少损失甚至获得收益。
• 避免非理性心理的影响：投资者在面对亏损时，往往会因为心理因素而做出非理性决策。学会接受损失并及时调整策略，是避免沉没成本陷阱的关键。

这个案例展示了沉没成本如何影响股民的投资决策，并提醒我们在面对类似情况时，应理性分析未来的收益和成本，避免因沉没成本而做出非理性的选择。

1.5 《企业软件项目中的沉没成本困境》

某企业为了提升内部管理效率，决定开发一套定制化的ERP（企业资源规划）软件系统。项目启动初期，企业投入了大量资金用于软件开发、人员培训和硬件设备采购，总计投入约500万元。然而，随着项目的推进，问题逐渐显现：软件开发进度缓慢，功能模块与实际需求不符，且频繁出现技术故障。经过初步评估，若继续推进该项目，还需额外投入300万元，且项目成功的可能性仅为30%。

沉没成本的影响

• 心理因素与决策困境：企业已经投入了500万元用于项目开发，这笔资金成为沉没成本。项目团队和管理层在面对是否继续推进项目的决策时，难以割舍前期的投入，认为如果现在停止项目，之前的努力和资金将全部白费。因此，他们倾向于继续投入资源，寄希望于项目最终能够成功上线。
• 机会成本的忽视：企业如果选择停止当前的ERP项目，可以将剩余的300万元投入到其他更有潜力的项目中，例如引入成熟的商业ERP软件，或者优化现有的业务流程。然而，由于沉没成本的影响，企业未能充分考虑这些机会成本，导致资源被继续锁定在低效的项目中。
• 市场竞争压力：在项目推进过程中，市场上出现了多款成熟的ERP解决方案，这些方案不仅功能完善，而且实施成本更低。然而，企业担心承认项目的失败会导致内部士气低落和外部形象受损，因此选择继续投入资源，试图通过“内部研发”的方式挽回局面。

结果与启示：经过多次内部讨论和外部咨询，企业最终决定停止当前的ERP项目，转而引入成熟的商业ERP软件。虽然企业损失了前期的500万元投入，但避免了进一步的资源浪费，并在短时间内实现了管理系统的升级和优化。

沉没成本的启示

• 理性看待沉没成本：在企业决策中，沉没成本是已经无法收回的成本，应被排除在决策之外。企业如果能早些意识到这一点，就不会继续在低效的项目中投入资源。
• 重视机会成本：企业在面对沉没成本时，应充分考虑其他潜在的机会。将资源重新分配到更有价值的项目中，可能会带来更大的收益。
• 避免心理因素的干扰：沉没成本往往会导致决策者因心理因素而做出非理性的选择。企业需要建立科学的决策机制，避免因“面子”或“心理安慰”而继续投入资源。

这个案例展示了沉没成本如何影响企业的重大决策，并提醒企业在面对类似情况时，应理性分析未来的收益和成本，避免因沉没成本而做出非理性的选择。

2 模型 沉没成本

2.1 什么是沉没成本？

沉没成本(Sunk Cost)是指已经发生且无法收回的成本。这些成本通常与过去的决策相关，无论未来的决策如何，都无法改变已经发生的支出。例如，已经支付的门票费用、已经投入的项目资金等。

沉没成本的概念最早可以追溯到19世纪末和20世纪初的经济学研究。经济学家Irving Fisher在其著作中提到过类似的概念。然而，沉没成本作为一个明确的经济学术语，逐渐在20世纪中叶的微观经济学和管理会计中被广泛使用，该模型用来描述人们在决策过程中对已经发生且不可回收的成本的处理方式。

其重要的推动者主要包括Joseph Stiglitz（约瑟夫·斯蒂格利茨，2001年诺贝尔经济学奖得主，他在其著作《经济学》中明确提出了沉没成本的定义，并通过生动的例子（如电影票的例子）来说明沉没成本对决策的影响）和 Richard Thaler（理查德·塞勒，作为行为经济学的奠基人之一，Thaler对沉没成本的研究贡献巨大。他通过行为经济学的视角，研究了人们在面对沉没成本时的非理性行为，例如“禀赋效应”和“心理账户”等理论）。

在理性经济模型中，沉没成本不应影响未来的决策，因为这些成本无法回收。然而，行为经济学研究表明，人们在决策时往往会受到沉没成本的影响。这种现象被称为“沉没成本谬误”（Sunk Cost Fallacy）。

人们往往会因为不想浪费已经投入的成本而继续投入更多资源，即使继续投入可能并不是最优选择。例如：

• 商业投资：企业可能因为已经投入了大量资金而继续支持一个亏损的项目，而不是及时止损。
• 消费行为：消费者可能因为不想浪费已经购买的门票而强迫自己去参加一个自己并不想去的活动。
• 人际关系：人们可能因为已经投入了时间和精力而不愿意结束一段不健康的关系。

为了避免沉没成本对决策的影响，可以采取以下方法：

• 重新评估目标：明确当前决策的目标，而不是被过去的投入所束缚。
• 关注边际成本和收益：只考虑未来的成本和收益，忽略已经发生的沉没成本。
• 设立止损点：在投资或项目中提前设定止损点，避免过度投入。

总之，沉没成本模型揭示了人们在决策中容易受到过去不可回收成本的影响，而这种影响往往会导致非理性的决策。了解并识别沉没成本谬误，可以帮助我们在决策中更加客观和理性。

2.2 为什么会有沉没成本？

以下是为什么会有沉没成本模型的可能原因：

• 心理因素

  • 损失厌恶：人们更不愿意承认损失，因为损失带来的痛苦大于同等收益的快乐，所以倾向于继续投入以挽回损失。

  • 自我一致性：人们希望决策具有一致性，避免认知失调，因此不愿承认过去的投入是错误的。

  • 承诺升级：人们在已经投入资源后，即使面对不利证据，也会继续投入以证明自己是正确的。

• 社会和文化因素

  • 社会期望：某些文化中坚持到底被视为美德，放弃则被视为失败，这种观念促使人们继续投入。

  • 群体压力：在群体决策中，个体可能因不想被视为不忠诚或不支持团队而继续投入。

• 信息和认知偏差

  • 过度自信：人们高估自己的能力，认为自己能够扭转局势，从而继续投入资源。

  • 选择性偏差：人们倾向于关注支持继续投入的信息，而忽略负面证据。

  • 沉没成本的不可逆性：沉没成本一旦发生无法回收，这种不可逆性让人们在决策时过度考虑沉没成本。

• 经济和管理因素

  • 项目惯性：项目一旦启动，停止项目会面临资源重新分配等问题，管理者更倾向于继续投入。

  • 预算约束和资源分配：停止项目可能导致资源闲置或需要重新寻找投资机会，管理者可能因此继续投入。

• 心理账户

  人们在心理上将资金划分为不同“账户”，将已投入的资源视为“不可回收的账户”，从而更倾向于继续投入以避免浪费。

3 模型简图