成本管理核心考点梳理

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已于 2024-01-24 18:34:53 修改

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分类专栏： PMP 文章标签： PMP 成本管理

于 2024-01-22 15:43:23 首次发布

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PMP - 成本管理核心考点梳理

成本管理是“范进成”最后的一章，同样也会产生三大基准之一“成本基准”。这一章的内容知识点相对比较少，难点主要在控制成本的计算公式，需要在理解的基础上进行记忆。

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01 成本管理的子过程

成本管理的4个子过程的先后顺序需要记忆下来，并且最好能复述出来？

解析：

因为这里是按照5大过程组的顺序（启动、规划、执行、监控、收尾）来理解的，在规划和监控中都有关于针对进度管理的相关内容：

启动阶段：

规划成本管理
估算成本
制定预算

监控阶段：

控制成本

02 规划成本管理

规划成本管理也是一个具体的指南，告诉你用什么方法可以把成本基准和项目总预算做出来。那么：成本管理计划里面有没有具体的成本？比如客户想了解一下具体的成本，我们把成本管理计划发给客户对不对呢？

解析：

规划成本管理，是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，其主要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

规划成本管理里面没有并没有具体定义成本基准，它只是输出一个成本管理计划，用来描述将如何规划、安排和控制项目成本。

03 估算成本

这个子过程可以和进度管理的估算活动、活动持续时间一起理解记忆，用的工具和技术基本一样。

区分清楚类比估算、参数估算、三点估算、自下而上的关键词。

工具种类	定义	关键词
类比估算	使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术是一种粗略的估算方法，也是一种专家判断法类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低	是一种专家判断，参照过去的数据，整体直接估算，速度快，成本低
参数估算	基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性	依赖于参数模型、统计关系、和历史数据，套公式计算
三点估算	考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，有计算公式	考虑风险和不确定性
自下而上估算	从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算	自下而上，逐层汇总
储备分析	应急储备（已知—未知风险）、管理储备（未知—未知风险）	已知还是未知风险
质量成本	包括一致性和非一致性成本

如果要充分考虑风险，用哪一种方法？

解析：

三点估算法，考虑了估算中的不确定和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

其使用3种估算界定活动计算公式持续时间的近似区间：

最乐观Optimistic：基于活动的最好情况
最悲观Pessimistic：基于活动的最差情况
最可能Most likely：基于活动的最可能性情况

计算公式：

贝塔分布（传统的PERT技术），预期值 = (乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 悲观时间) / 6

三角分布计算公式，预期值 = (乐观时间 + 最可能时间 + 悲观时间) / 3

一般参考贝塔分布计算方式。

以前做过一个类似的项目，根据上一个项目的情况直接进行整体的估算，这是用哪一种方法？

解析：

类别估算，使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术是一种粗略的估算方法，也是一种专家判断法。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

参数估算他一般适用于什么情况？

解析：

参数估计是指利用历史数据之间的统计关系以及与其他参数变量来估算诸如成本、预算、持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性。参数估算可以针对某个项目或者项目中的一部分。并可与其他估算方法联合使用。

参数估算通常适用于简单重复性的工作（如修路、搬砖、铺设电缆等），而不适用于脑力劳动、创造性劳动（如咨询服务、新产品开发、设计等）。

关于储备分析，应急储备和管理储备适用于哪一种风险？

解析：

储备分析承认进度风险，应对进度方面的不确性，确定项目所需的应急储备量和管理储备。

其中储备分类和风险分类：

已知-已知风险：可以识别出来，主动的应对措施
已知-未知风险：可以识别出来，不需要或者没办法主动处理，用应急储备，包含在进度基准内，可直接使用
未知-未知风险：无法识别出来，不需要或者没办法主动处理，用管理储备，使用前需要走变更，使用后需要更新基准

哪一种储备是已经在项目经理的手上，随时可以动用，不需要别人同意？

解析：

应急储备，可以识别出风险，也就是说明，项目经理可以对风险进行判断，其包含在进度基准内的，项目经理可以直接动用。

哪一种储备是需要领导和管理层同意？

解析：

管理储备，风险无法识别，也没有办法事对风险进行判断和处理，其不是项目进度基准的一部分，项目经理在使用或支出管理储备前，需要获得批准。

质量成本是否包含在项目的估算成本中？

解析：

在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

04 制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

把成本汇总的自下而上的图自行画出来，怎么由活动成本估算一步一步往上汇总，最后汇总成成本基准，汇总成项目预算？

解析：

成本汇总的自下而上的步骤：

活动的成本估算 + 活动的应急储备，得到：工作包的成本估算。
工作包的成本估算 + 工作包的应急储备，得到：WPS更高层次，比如到了控制账户。
将控制账户的成本基准 + 项目的管理储备，得到最后的项目总预算。

成本基准包括应急储备吗？

解析：

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备的，但是不包括管理储备。

也就是说，项目总预算 = 成本基准 + 管理储备。

成本基准包括管理储备吗？

解析：

同上

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备的，但是不包括管理储备。

也就是说，项目总预算 = 成本基准 + 管理储备。

但是

当动用了管理储备的，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而会导致成本基准的变更。

项目预算由哪两部分组成的？

解析：

同上

项目总预算 = 成本基准 + 管理储备。

05 控制成本

核心就是在整个项目期间保持对成本基准的维护。

首先，先要理解挣值分析的4大金刚：BAC完工预算、PV计划完成的价值、EV实际完成的价值、AC实际成本。比如说：

截止到今天下班，已经完成的价值对应哪一个？

解析：

EV实际完成的价值

实际花了多少钱对应哪一个？

解析：

AC实际成本

根据4大金刚进行偏差分析，两个偏差SV、CV和两个绩效指数SPI、CPI，哪个公式是减法，哪个公式是除法？不管除法还是减法，EV都是在前面或者上面。

解析：

SV = EV - PV

CV = EV - AC

SPI = EV / PV

CPI = EV / AC

趋势分析一般用哪些指标进行判定？

解析：

控制成本的趋势分析，一共需要如下指标：

完工尚需的估算ETC，也就是完成所有剩余项目工作的预计成本。
完工估算EAC，也就是完成所有工作所需的预期总成本。

其中ETC的公式中，哪一种是非典型的情况？哪一种是典型的情况？

解析：

EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV) / CPI

其中：

当非典型偏差下，也就说成本不会出现偏差，

那么此时，CPI = 1得到：EAC = AC + BAC - EV。

典型情况下，也就是当前偏差代表未来偏差，

那么原式：EAC = AC + (BAC - EV) / CPI

得到：EAC = AC + (BAC - EV) / (EV / AC) = AC + BAC / (EV / AC) - EV / (EV / AC)

最终得带：EAC = BAC / CPI

06 补充内容

成本的常见概念

直接成本和间接成本

直接成本，也就是项目直接花掉的成本，比如人工费用，材料费用等。

间接成本，是在多个项目或者项目和运营之间分摊的成本，比如管理费用，办公室的租金等。

常见于人力成本较大的项目中，如咨询项目、IT软件项目等。

固定成本和可变成本

固定成本，是不会随着生成量、工作量或时间的变化而改变的非重复成本，比如打印机，扫描仪等固定资产。

可变成本，随着生产量、工作量或时间的变化而引起的成本变化，比如原材料，人工费用等。

例如，新能源汽车制造一个新的能源汽车，需要购买新能源汽车生产线，这个购买生产线的投入就属于固定成本，不管将来要生产多少辆汽车，生成线都是必须投入的，它都是固定的钱。后期，随着汽车的生产开始，随着生产汽车的辆数增加，可能需要增加零部件、投入更多的人工，这些成本是可变成本。

常见于有基础建设投入的项目，如生产制造行业等。

沉没成本和机会成本

沉没成本，任何已发生的成本，与是否合理无关。在决定是否继续某个出了问题的项目时，不应该考虑沉没成本。

机会成本，是因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的最大利益。

例如，两个项目放在眼前，A项目可能带来200W的收益，B项目能带来150W收益。虽然A项目的收益比B项目大，当时可能风险较高，经过一系列分析最终选择了B项目。机会成本就是选择了B项目，放弃了A项目的收益，A项目会带来200W的收益，这200W就属于机会成本。那么假设还有C项目，能带来300W的项目，最终还是选择了B项目，那么C项目的300W项目就是机会成本。也就是说，放弃掉的项目可能带来最大的收益就是机会成本。但是谈及“机会”这个概念的时候，是指确切可以选择这个机会，是切合实际的机会（举例，我本来可以有机会继承某某集团总裁的位置，放弃了，这个不是机会成本的概念，因为我和继承这个总裁没用半毛钱关系）。

那么沉没成本，就是指之前投入过，将来为了某种决策导致各种问题，先前投入的成本称作沉没成本。假设去澳门赌钱，我已经输10W钱了，我得想再赢回来，于是我又投入了赌进去很多钱，结果还是输了进去。这种为了先前投入，又想投入更多拿回原先的投入，导致全搭进去了，先前这个投入是沉没成本。

PMBOK7版模型方法工件

名称	定义	决策标准
现值PV和终值FV	考虑货币的时间价值
净现值NPV	收入的现值减去支出的现值	NPV越大越好 NPV＞0 项目能接受 NPV＜0 项目不能接受
效益成本比BCR	类似于成本效益分析，项目的效益与成本之比	BCR越大越好收益成本率大于1的项目才是值得做
投资回报率ROI	项目产品运行所产生的年均利润与项目投资额之比	投资回报率越高越好
投资回收期PP	项目建设期加上项目投产后累计运营利润等于投资金额所需要的时间	投资回收期越短越好
内部报酬率IRR	项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率	内部报酬率越高越好