组员的相互配合意识，从周会中强调培养，在直面业主的压力下培养（故事两则）

场景：

某项目前两周的周会，当项目经理说到月度开发的功能由于测试不通过，因此上月24日的部署目标没有达到时，受到了客户的质疑。

1. 客户先是质疑开发效率，当时项目经理解释是开发稍微有Delay，主要时我们自己送检测没有通过。
2. 客户并没有被我们的解释转移了目标，那接着投诉测试工作效率比较低，而项目经理当时在周会并没有确实的数据说明送检测的功能点数目，以及测试反馈的Defect数目。
3. 项目经理解释项目组回到公司开发，测试环境的准备花费了较多的时间，而且以往测试环境和生产环境的使用不同应用服务器存在差异，因此也造成了部署上线时才检测到问题，因此从回公司组队后，测试环境一律和生产环境使用相同的应用服务器，因此建立花了一个星期的时间。
4. 客户还是没有放过，质疑为什么建立测试环境，需要用一个星期的时间。

当时项目经理已经防守了几个来回，也已经觉察到接着解释都会被质疑的。与其让业主的接口人不断地逼问，还不如我们自己问。我们去抽检的QA和项目经理进行了以下对话：

QA：“这样吧，我们建立了几个环境”

PM：“建立了一个开发环境、一个测试环境”

QA：“我们知道安装每个环境，从安装操作系统，到部署Weblogic和Oracle等支撑软件，到配置我们的应用程序，还要恢复测试和开发数据库，最后还要检验部署的环境有没有问题，这些方面都需要不少的时间，有多少人员投入到这个方面的工作？”

PM：“只投入一个资源，确实我们在恢复环境的过程中，发现我们备份的一些数据存在遗漏，并且，这次由于前面存在测试环境和生产环境不一致，我们还有比对和数据库和生产系统的一致性”（注：该系统生产系统数据量很大，并且有保密需要）

QA：“哦，从管理者角度，我们理解你们一个人串行工作执行了一个星期的时间，时间还是多了一些，但是这次我们可以接受这个解释，我和业主一样希望你们去改进，能够在下次这个方面的工作体现出改进的效果！”

 

点评：

1. 建立信任不容易，当客户不信任的话，你的解释都可能被接着质疑。
2. QA这次能够帮着引导朝有利于了解真相让客户了解事实，也是有前提的，如果我们QA在此之前没有让业主感受到能够QA站在独立、监督的角度，也是不可能取信他人的。
3. QA这次也在用他的信用在担保，如果还有下次，他能再担保吗？
4. 很多时候，事情已经发生，可以挽回只能是了解原因，后面改进它。其实，作为管理者的业主接口人，也可以理解这一点的，关键是不要欺骗他/她，另一点，不要有下次。

 

场景：

周一去再去参加某周会，听项目经理和业主接口人开会谈上周的工作，此次项目经理谈到测试工作的时候，已经改进了方法，多用数据来说明问题，譬如：指出本轮测试，共发现多少Defect，并且进行百分比的分类分析，最后告知用户本周花了测试的工作量1.5个人月，还有待改进的地方在那里。

当时在说这些内容的过程中，业主接口人打断，告诉项目经理说：太详细的内容就不用说了。

当场我们参与会议的同事还有几个人，只有QA和项目经理坚持说：“这些数据很重要，我们必须知会业主，让业主了解目前测试的情况，不等于现在没有部署上线任务，就不需要关注测试，我们希望不断地改进过程测试，提高质量，否则上线后由于质量引发投诉，损坏的是双方的利益。”

 

点评：

1. 比起前两周，应该讲项目经理在客户心目中的信用度是有提升了，但是坚持原则是必须的也只能这样做，因为不是等待要讲质量的时候，才记得有个“测试先生”，客户不关心，我们更加要在平时教育他关心，更何况还有测试工作量需要让他知道！
2. 在原则问题上，小组的成员相互配合意识要提升，如果QA不在场的情况，另外两位同事他们也能象我们一样，站在相同的原则角度，勇于阐述我们的观点吗？
3. 项目组成员配合意识，如果没有在平常刻意培养，等待你需要的时候，一定不在你身边。这些配合故事，没有事先预定义，更加没有事先彩排的机会，靠的是意识。
4. 话说漂亮容易，能否做到好的质量，真正的检验在后头，8月份的月度部署，才是真正考验你能否说道做到！