忠实的数据是管理的基础，也是CMMi度量的基础！

场景：

昨日去业主方现场去了解项目组的工作情况，了解到项目L已经着手初验工作，除了初验工作外，目前还针对本期上线实施后双方提出的变更进行开发，预计下周内完成本期变更的上线。

我询问了项目组L的项目经理YS和技术经理CC，问这些变更的工作与客户是否有达成共识，客户是否对变更“买单”。得到的回答是已经和客户达成共识，在下一期的项目里补充本期的变更。

我进一步询问，公司的工作量统计网站，他们当前项目的工作量报到什么项目里。得到的回答是，工作量还是报在本期的项目里。

分析：

我给他们的要求和建议是：

1. 项目经理YS应该要求业务部门的同事，对二期的项目在管理中心预先立项，虽然二期项目可能以后才开始，甚至二期可能最终没有下来等各种可能，但是从管理的角度，发生在二期的工作需要计入二期的项目中；
2. 将前端时间已经发生的二期工作，进行工作量结转，计入二期的项目；
3. 从现在开始，发生在二期的工作，在工作量统计网站里，报入二期的项目。

我还给我们项目组同事讲了一个实实在在的工作量故事。

某日，我和项目经理H在吃饭时闲聊，谈到H所在项目的工作，H告诉我最近的工作忙，加班了不少。我当时很诧异，询问H为什么，因为我从工作量统计网站上看到项目的周工作负荷，在正常的范围内？！

H告诉我，部门经理告诉H，项目的工作量超出了原定的范围，而且几次设定的目标都没有达到，公司即将出台的奖金政策会对项目目标几次都无法达到进行考评。所以，我们加班就没有让项目组成员计入工作量统计网站。

我告诉H：

1. 按照公司以往惯例，新出台的政策只会影响新开展的项目，以往开展的项目是按照当时的标准去执行，这也是ISO管理或者CMMi管理规范的生命周期要求；
2. 即便是公司出台这样的奖金政策，难道是为了让本来就需要50人月完成的工作，压缩项目经理H和项目组只能20人月就完成吗，所以项目加班就不要算下来？！
3. 我们要看到，如果项目目标几次被确定上报给管理中心，而多次目标无法达到，那么有可能情况是，我们估计的目标不准确，也有可能目标本来就没有共识基础；
4. 发生这个事情的本质，就是因为“忠实”、“实事求是”、“用数据说话”的管理理念没有达成共识，如果让部门经理，还是让项目经理H在售前阶段，对工作进行估计，很可能也会在业主、领导的压力下，将一些内容“抹掉”；
5. 如果不改变这个思路，会造成后续管理、度量、改进丧失了数据基础；（大道理）
6. （来句现实的话）H你现在还知道最近的加班情况，你没有记录的话，下个月的时候，再回想起来，你还记得你的小组成员那些人加班，那些人付出了更多的努力吗？（当然，加班绝对不等于努力）按照公司规定，小组成员的加班是要补休回来的，那么他们补休的依据是什么呢？甚至，项目奖金在考虑更多付出的时候，依据又是什么呢？

这个案例告诉我们，“用数据说话”，不是当我是管理者，或者对我有利的时候才去强调、执行，没有这些基础，和我们开玩笑gcd领导拍脑袋、拍大腿有什么区别。

这些都是管理的基础、度量的基础，我们这些做IT、做系统的人应该能够理解，如果连基础数据都有问题，那么谈何上层的管理呢？！