场景:
昨日去业主方现场去了解项目组的工作情况,了解到项目L已经着手初验工作,除了初验工作外,目前还针对本期上线实施后双方提出的变更进行开发,预计下周内完成本期变更的上线。
我询问了项目组L的项目经理YS和技术经理CC,问这些变更的工作与客户是否有达成共识,客户是否对变更“买单”。得到的回答是已经和客户达成共识,在下一期的项目里补充本期的变更。
我进一步询问,公司的工作量统计网站,他们当前项目的工作量报到什么项目里。得到的回答是,工作量还是报在本期的项目里。
分析:
我给他们的要求和建议是:
- 项目经理YS应该要求业务部门的同事,对二期的项目在管理中心预先立项,虽然二期项目可能以后才开始,甚至二期可能最终没有下来等各种可能,但是从管理的角度,发生在二期的工作需要计入二期的项目中;
- 将前端时间已经发生的二期工作,进行工作量结转,计入二期的项目;
- 从现在开始,发生在二期的工作,在工作量统计网站里,报入二期的项目。
我还给我们项目组同事讲了一个实实在在的工作量故事。
某日,我和项目经理H在吃饭时闲聊,谈到H所在项目的工作,H告诉我最近的工作忙,加班了不少。我当时很诧异,询问H为什么,因为我从工作量统计网站上看到项目的周工作负荷,在正常的范围内?!
H告诉我,部门经理告诉H,项目的工作量超出了原定的范围,而且几次设定的目标都没有达到,公司即将出台的奖金政策会对项目目标几次都无法达到进行考评。所以,我们加班就没有让项目组成员计入工作量统计网站。
我告诉H:
- 按照公司以往惯例,新出台的政策只会影响新开展的项目,以往开展的项目是按照当时的标准去执行,这也是ISO管理或者CMMi管理规范的生命周期要求;
- 即便是公司出台这样的奖金政策,难道是为了让本来就需要50人月完成的工作,压缩项目经理H和项目组只能20人月就完成吗,所以项目加班就不要算下来?!
- 我们要看到,如果项目目标几次被确定上报给管理中心,而多次目标无法达到,那么有可能情况是,我们估计的目标不准确,也有可能目标本来就没有共识基础;
- 发生这个事情的本质,就是因为“忠实”、“实事求是”、“用数据说话”的管理理念没有达成共识,如果让部门经理,还是让项目经理H在售前阶段,对工作进行估计,很可能也会在业主、领导的压力下,将一些内容“抹掉”;
- 如果不改变这个思路,会造成后续管理、度量、改进丧失了数据基础;(大道理)
- (来句现实的话)H你现在还知道最近的加班情况,你没有记录的话,下个月的时候,再回想起来,你还记得你的小组成员那些人加班,那些人付出了更多的努力吗?(当然,加班绝对不等于努力)按照公司规定,小组成员的加班是要补休回来的,那么他们补休的依据是什么呢?甚至,项目奖金在考虑更多付出的时候,依据又是什么呢?
这个案例告诉我们,“用数据说话”,不是当我是管理者,或者对我有利的时候才去强调、执行,没有这些基础,和我们开玩笑gcd领导拍脑袋、拍大腿有什么区别。
这些都是管理的基础、度量的基础,我们这些做IT、做系统的人应该能够理解,如果连基础数据都有问题,那么谈何上层的管理呢?!