售前评估的工作量和项目经理评估的有出入，怎么办？

场景：

昨天同事H和我沟通，谈到了项目在开展时存在的问题，聊到公司的工作量评估和考核办法。目前工作量在售前的时候，由售前人员评估后经过部门经理的审阅，和业主客户进行共识确认。可是等到项目经理进入的时候，就会发现，售前评估的工作量少了，工作量有增加，该怎么办呢？而且公司对项目的考核机制也包括工作量的考核，考核工作量的基准应该是那个呢？

分析：

同事H反映的问题应该有一定的共性，从H的描述中，我们可以看到这个问题可以通过以下两点去改进：

1. 售前阶段加强项目工作量的共识：使用专家评估法对工作量进行评估，增加评估人员可以减少单一人员评估的误差，并且规避单人评估的盲点；但是有一个出发点需要注意，评估的工作量不是说服业务人员的问题，更是取信业主的问题。工作量为何多，此阶段如果无法和业主沟通并且说服，到了执行阶段，就是等业主质疑为何项目推进得慢？是不是工作能力的问题啊？
2. 加强项目策划会议的共识：策划会议是经常被项目经理、项目组忽略的重要检查点，往往只是一个走过场，它是售前阶段和实施阶段的人员工作交接、知识转移以及相互承诺对接的重要里程碑会议。项目的工作范围（简称SOW:Scope of Work）在此时是交接的一个重点，根据SOW进行工作量的估计和检查。是售前人员工作量评估少了，忽略了隐形工作任务，还是业主挺忽悠（呵呵，辨识你身边的客户），不注意策略的交接，项目经理后续可能会误会是售前人员过度承诺（Over Commitment）。哪怕是工作量真评估少了，此时告知业主并且开展工作寻求控制需求共识，也比等到需求、设计、开发、测试阶段才告诉业主工作量不够好的多。

项目考核工作量，并不一定是售前评估的工作量，而是项目策划会议后售前人员、业务人员、项目组所达成的工作量共识成果。另外，项目的考核工作量并不是一成不变，原因很简单，天底下任何项目都存在SOW变更，因此制度上当然是允许考核的工作量变更。前提是，变更必须走变更流程，通过流程保证业主、项目组、业务代表对变更有统一的认识。但是，请记住，允许变更并不等同允许项目经理做到那里算那里，并不鼓励你不事先做好充分的策划和风险考虑。

呵呵，发现问题并不可怕，CMMi已经告诉了我们提升的方法，在源头就辨识出风险，并且采取控制方法才是最有效的。售前工作量评估与项目经理的评估有出入，有工作范围的评估出现的问题，也有工作难度、风险评估不同等问题，其结果是导致项目计划产生连锁反应，直接后果多是导致项目延期。

难度、风险对于技术型的团队是较容易处理一些，虽不能忽略，但是更不能看到工作范围的源头，目前甚至还存在项目忽略了数据迁移的工作，导致整个项目延期3个月的案例。做为管理者，我们得想想是不是我们管理的盲区也挺大啊！