养成预计的工作习惯，并且让自己的预计趋向于准确。

序：

元旦前一周，项目O和项目C整合上线，整个上线持续了近三天时间。计划从周五下班后持续到周日凌晨0时，实际持续到周日凌晨3时项目C和项目O除一小部分非紧要功能存在缺陷外，实现整合上线。

项目C技术负责人的L同事周日通宵到周一下午2点，而项目O的技术负责人C同事则从周五上班持续到周日凌晨3点都没有离开业务方的办公室，期间只是在办公桌上打个盹！除了他们之外，整个项目组的同事都非常努力和辛苦。

正是他们的认真和努力工作，我觉得整个项目组都需要好好总结，特别是我们的项目经理和技术经理的同事，因为我相信没有任何一个人愿意将项目做成苦劳！需要我们管理者能够指引他们走上良性循环，这是我们的责任和使命。这些总结，会在后续的博文中陆续分开报道。

故事一则：

今天想和大家分享其中的一个关于“预测”故事，同事C在上线持续到凌晨3点后回去休息。周一下午C又准时出现在项目组的工作现场，因为还有一些需要Hotfix，等到我晚上快11点半的时候，听同事说起C还在现场。

我一个电话就过去了解具体的情况，C跟我说部署两个节点的Cluster后发现还有些功能存在问题需要调整，我询问了C对工作的预计，C告诉我可以在1个小时内完成内容。此时，我告诉C不是逼你做决定，他也不需要为了考虑我怎么想而告诉我这个答案，需要他客观地判断还需要多少耗时，因为其实C的这句话不是要说给我听，而是说给他的下属或者同事听的！详细的技术问题我没有告诉C怎么处理，我想作为一个负责人，得自己做判断和下决定。C还是坚持1个小时可以完成，因此我谈了对C的要求：

1. 客观地判断耗时，因为现在已经是快凌晨0点，如果有风险，提前告知业主并且重新计划，并不是不可能的事情（何况昨日已经可以单节点提供正常服务）；
2. 既然你认为1个小时可以完成，走之前给我发短讯，让我知道项目组已经完成。

隔天早上，我看了手机，我和C通话发生在晚11:52分，C在0:43分给我发来短讯说还有三个问题需要2个小时修复和测试，在2:51收到C的短讯说项目组现在成功撤退了。

我想这样事情应该发生在很多人的身上，是不是可以有改进的地方呢？肯定有，这里想说的就是对工作的预计问题！不要小看这么一个小事，我敢说管理者的威信就是从一件件小事的预测能力中树立出来的。设身处地地想想如果我是C的下属，我会有怎么的感觉：C同事这么努力，这无话可说，领导都这么身先士卒，还能说什么呢？但是，仅仅靠这个能维系团队或者树立威信吗？不行，以身作则只是一个领导的基本要求之一。

刚从技术转入管理的同事，其中有一类同事，从基层工作上来，对预计自己工作的问题不大，但是：

1. 预计同事的工作时间出入较大，可能不了解同事能力，或者对同事的计划判断不准确，或者不敢下结论；
2. 发现一些潜在工作的能力较弱，如果没有提前识别出来，往往在执行时才发现“隐形”工作；
3. 同事间需要协调的工作，往往缺省认为同事间会事先协调清楚，或者双方都清楚，这样的缺省值会让你吃尽苦头；
4. ...

以上各种问题等等不一一列举，但是是不是我们就不能预计呢？或者预计就不能有调整呢？是不是同事、下属甚至业主就不允许我们调整呢？答案当然不是，但是往往很多人都存在一个共性的问题，那就是等到最后一刻才说我做不到！这就需要我们不要等到最后一刻才说风险已经发生为问题，设想一下，C如果在0:20分就做出决定，需要延迟到2:50分，是不是比在0:43分做出决定更好接受。

因此一个初入管理者，就得养成预计的工作习惯，并且让自己的预计趋向准确。不要怕预计错误，计划是用来调整的，但是得学会调整的事机和方法。另外，对计划中隐形变量要特别关注，隐形变量就是计划中的风险因子，提前说出来，丑话说在前头好过到时候自打嘴巴。

（注：守时和信守诺言一样，是管理者的美德，网友snowbear11的博文《“3点整”和“3点前后”》已经整理了十条事项，有点多，记住时间管理的关键点吧。）