你的项目工作量预算是不是象扁嫂的人头账号？

场景：

近日某一项目本周和业主进入商务的工作量确认阶段，据项目经理P反馈，双方在讨论工作量时谈得很痛苦。业主方在Review我方的工作量评价明细时，由于我方对工作任务项的细化分解比较细致，因而业主方要求我方提供从人员投入和时间纬度来检查工作量。双方在谈论资源投入的工作量时，对资源投入的分歧较大，讨论了一个下午，僵持不下。

分析：

业主和我们进行工作量的讨论，不是在买菜讨价还价。我告诉项目经理P，双方谈了一个下午都僵持不下，证明双方都还是想努力达成共识的，都很痛苦才是正常的表现。对方有控制支出的衡量，你有项目工作量的站得住脚的因素，否则就不是僵持不下了！

1. 从P告知我的“僵持不下”以及我对P的为人理解，我觉得P是一个让业主信任的人，否则站在业主的角度，怎么可能和他谈一个下午呢？
2. 从对P的工作量分解以及资源投入来看，P的出发点是为了保证项目的成功，投入的每个资源还是有清楚的思路；我想业主也是能够体会到这一点，所以才谈了一个下午，想相互说服！

我在Review完P的工作量已经资源投入后，从项目策略角度提出了一些裁减的可能，当然P要把握任何裁减都必须让业主清楚前提以及可能的相应后果。和P谈完后，由P来把握这些裁减，并且调整工作量和资源投入表。

为了避免一个人工作的盲点，我邀请了同事C和G，他俩都有长期的项目工作经验，和业主的交流工作量的经验也非常丰富。我请同事C和G能够扮演业主，从业主的角度对P调整的工作量和资源投入表进行质疑。通过他们近一个小时的交流，事后我了解到C和G的帮助还是挺大，他们能够分别从两个角度对P提出一些建议：从业主的角度提出问题进行质疑；从乙方的角度提出回答质疑的建议。顺便在这里，谢谢他们。

另外，我给项目经理P的建议是心态要放松，当双方还僵持不下的时候，一定要表白评估立场只有一个，就是希望项目成功。因为可以看出，他的评估出发点是没有问题的，他的工作量预算并不是象扁嫂，只是挂人头。

在我看来，如果确实工作量多，那么在前期与客户达成共识，让业主知道你的风险，确保双方都认同共同的风险并且共同分担，这也是进行有效需求控制的前提！从这个角度上看，我们的心态要放正常，而且要珍惜项目经理或者售前人员和业主达成共识的机会，换个角度看，这是赋予项目一个好开端的基础，不是吗？