全流程全要素的研发项目管理_新产品研发的项目管理与流程优化_IPD研发体系管理咨询

全流程全要素的研发项目管理

全流程全要素的研发项目管理

全流程全要素的研发项目管理:　实行全要素、全过程、全方位的成本管理

对于成本的管理和控制，应从成本构成要素、成本形成过程，资源优化配置，全体员工参与等诸方面考虑。

按我国企业会计准则和分行业财务会计制度规定，企业成本包括产品（或劳务）制造成本和期间费用两大部分，其中产品（或劳务）制造成本由材料成本、人工成本和制造费用三大要素构成，期间费用由销售费用、财务费用和管理费用三大要素构成，对成本进行全要素管理，便是对构成成本的六大要素进行管理。

一、成本形成过程

包括从决策开始、到供应、生产、销售等整个经营过程所发生的成本，其中决策过程形成的成本是软成本，供应、生产、销售过程形成的成本是硬成本。这样说来，构成硬成本的就是会计准则规定的成本六大要素。

从人的因素方面来说，企业和地勘单位实行的是厂（队）长负责制，但真正对每台机器、每道工序、每件产品负责的是生产第一线的工人，他们是企业和地勘单位的主人翁。办好社会主义企业和地勘单位，必须全心全意依靠工人阶级。因此，必须通过深化改革，加强管理，确立全员的成本意识，这就要学习邯钢经验“模拟市场核算，实行成本否决”。及时有效地把市场压力传导到企业和地勘单位的每个部门，每个岗位，每个职工身上。把企业和地勘单位内部核算价格系统核算成现实的市场价格，并层层分解落实到每个职工头上，使职工直接感受到市场竞争的压力，使职工有家可当，有财可理，有主可做，人人把住成本关，全面把住成本关。在企业和地勘单位内部形成人人节约费用、降低成本的局面，并以此形成整体的成本优势，促使企业和地勘单位产品或劳务以市场可接受价格去扩大市场占有率，追求和创造新的需求。

二、全方位管理和控制成本

即是从软成本和硬成本两个方面加以控制。

对于制造成本的控制和管理，应从做好投资决策，实现规模经营入手。规模经营，或规模经济是指边际成本下降而带来的边际收益大幅度提高的收益递增现象。对于企业和地勘单位内部来说，在相同的规模设计前提下，明晰的产权结构，精干高效的组织结构，内部尽可能少的工艺环节和管理环节诸因素，都有利于降低交易成本进而使规模效益趋向最佳。

在任何投资项目的决策过程，应尽可能考虑在客观条件许可的情况下实现适度的规模。制约投资规模的主要因素是资本实力，原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量。在投资实力许可的情况下，投资规模的上限取决于原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量，如果投资规模超过这个限度，就会造成生产能力不能充分利用，增加单位产品的固定成本，如果投资规模低于这个限度，就会造成产品或劳务不能充分占领市场，降低产品或劳务在市场上的份额。

成本管理的要点是投入产出关系，以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。投入产出关系是一种生产函数关系，通过生产函数与投入要素的价格比较，形成成本函数关系，此乃成本管理之基础且为一切经营者必须把握之基本数据，以确定最低成本点，来考虑短期决策和长期决策，把握适度经营规模的量度。

通过资源配置效率降低成本，应从人力资源、资本资源和物质资源之间的合理比例和多种资源内部合理结构方面，全方位地探讨降低成本和加强成本管理的问题，资源的闲置浪费是加大成本的重要因素，也是低效益、低效率的根源。当前需高度重视的是：①资源（包括人力、设备、资金、信息等）特别是稀缺资源被闲置；②资源被用来生产市场上并不需要的产品和劳务；③因计划不周，生产组织不合理，布局不完善而耗费过多的资源；④由于信息不灵导致判断失误而造成资源浪费。

三、要量力而行，适度负债经营，加强财务费用的控制

随着市场经济体制的逐步确立，企业和地勘单位从任何渠道筹集资金，都得付出代价，这便是资金成本，企业和地勘单位所筹集的资金分为资本和负债两大类，负债的成本是按一定的利率支付的利息，资本的成本是向投资者支付的股息，投资者所承担的风险一般较债权人承担的风险要大，资本的成本就必然高于负债的成本。使用负债比使用资本成本更低。但资本有保全原则，比较稳定；负债是有期限的，而且利息的支付是强制性的，过度举债，就会背上沉重的利息包袱。所以从财务费用的角度说，只有负债成本，即利息，才能形成地勘单位和企业的固定负担，在经营利润水平较低时，这种负担尤为沉重。因而举债时要量力而行，一是要保持适当的负债比例，二是根据资本实力决定负债能力，选择适当规模的投资项目，防止投资过程中的过度举债。这样，财务费用便可得以有效控制。

四、要按现代营销观念组织营销，控制销售费用

按照现代营销观念，营销者应努力满足消费者的需要，符合社会长远利益的要求，惟其如此，才能实现自身的利益。为满足消费者需要，在营销过程中必须深入细致地进行市场研究，在产品或劳务开发和投放市场前，要深入调查市场需求，包括产品或劳务的规格与质量，消费者可接受的价格，可供选择的销售渠道与促销手段，潜在的市场环境等。在产品或劳务进入市场之后，要跟踪调查其市场地位变化趋势及原因，调查各种促销手段所产生的实际效果等。这样，便可实现对销售费用相对水平的控制。

五、建立合理高效的管理组织结构以控制管理费用

任何组织的高效运行都要设计合理的组织结构，以便合理地组织管理人员的管理活动。组织结构的设计应考虑，一、战略目标，组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理组织的设计，战略重点的改变，会引起组织的工作重点和各部门在组织中重要程度的改变，这就要求随之调整部门间的关系。二、所处环境，任何组织都存在于一定的环境之中，环境特征决定组织内部工作的内容和组织工作中各项内容完成的难易程度，环境必然影响组织设计，如改革开放前的地勘单位，环境决定它必然是以地质找矿为中心，而不可能在其内部出现地质市场和多种经营的有关组织。三、技术，技术因素也会影响组织设计，如实现会计电算化，必然导致财务部门的组织形式、工作形式和工作性质的变化。四、规模和组织所处的发展阶段，伴随着组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，因而组织结构也需随之作相应的调整，考虑上述因素，组织设计必须坚持因事设职、权责对等和命令统一的原则，建立合理高效的组织结构，就能有效地控制和降低管理费用。

就地勘单位当前的情况看，其经济效益水平总体上仍然偏低，成本仍然偏高，除客观原因（如客观环境和历史遗留问题等）外，主要是管理问题。

从投资决策方面来说，地勘单位所办的企业大多投资分散，规模过小，远低于企业最优规模要求的水平，且大都投向市场已经饱和、竞争激烈的产品或产业，投向回报率高、竞争相对和缓及高科技产业的很少，这是成本居高不下的一个重要原因。与规模过小相伴随的是生产专业化程度低和总的生产规模过大，地勘行业内部竞争激烈，导致生产能力利用程度和生产效率的偏低。

从筹资角度说，有些地勘单位负债累累，积重难返，有的则陷入三角债的恶性循环中。

从营销角度说，有的地勘单位的营销观念仍停留在传统的销售或推销上，对市场调查和对消费者的潜在需求研究还很差。更有甚者，其营销观念仍旧停留在产品观念上，认为只要生产得出来，质量过得去就会卖得出去，就会有需求，营销观念的落后导致营销效率低下、销售费用居高不下。

从管理组织的角度说，地勘单位的组织仍较传统，未能随环境变化而相应调整，机构臃肿、效率低下、人浮于事的现象仍较普遍。随着地质市场和多种经营的发展，地勘单位仍保持着原班人马和原部门结构，从而导致了管理费用难以控制，导致了生产经营成本的失控。

新产品研发的项目管理与流程优化

新产品研发的项目管理与流程优化:产品研发项目管理流程分几个阶段？

产品研发项目管理流程一般分五个阶段：

一是产品研发规划阶段。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。

二是设计、试制、试验、定型阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。

三是生产技术准备阶段。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。

当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。

四是小批试生产阶段。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。

小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

五是批量生产阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。

研发管理，是一个较为宽泛的管理范畴。可以从狭义和广义两个方面来进行理解：

狭义的定义：是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。

广义的定义：研发工作实际上不仅仅包含技术开发工作，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布等整个过程。

从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。