有同行说非常感谢分享经验，其实倒感觉没有什么，说出来大家可以相互提高，再一个ERP市场是一个庞大的市场，大家分也分不完，所以不存在什么过于激烈的竞争，在支点网上看到新中大一个老总丢了45万的单子竞最后晕倒，感觉非常非常不值。同时我也非常看不惯ERP行业现在的风气，自己拿不下单子就使劲压价，搞得我们就跟卖大白菜的一样，行业内的风气都不一些不成熟的代理及分公司业务人员给败坏了，其实中国这么大的市场份额，拼的不是价格而是理念，拼的是实力而不是价格！
6万块钱就可以买套ERP，孰不知，越便宜的东西就越不会得到尊重，用户不尊重ERP厂商，因为你的东西便宜啊，而且在产品，就应该满足我的要求，所以在实施过程中矛盾会很突出。另一方面，这个价格基本实施费用就不够，所以ERP厂商买出之后，基本上就不会再投入了，就如卖个财务了，自己做吧，所以现在一些用户在招标时沾沾自喜，信息中心主任感觉捡了个大便宜，其实苦处在后头，真正便宜的其实是ERP厂商，一张光盘才多少钱？
说了这么多其实也没有什么，给用户方领导看其实也比较合适，前期良好合作是后期工作顺利开展的基础，合作要基于信任，前期搞得大家太疲惫，后期投入肯定跟不上，软件其实就是服务，是一个软的东西，所以进行了长期且大量投标的项目，一般都搞不好，但前期用户方却自我感觉良好，以为这么多国内知名厂家都跟着团团转，说明了对他项目的重视，却不知利润是一定的，前期商务上投入了，后期开发及实施投入必定会减少，所以吃亏的还是用户，这个不再多说了，后期再做一个主题再说。
进入正题：在一个涉及生产管理的ERP信息化项目中，用户方领导的作用是非常重要的，所谓一把手工程其实就是如此。首先要取得他的支持。方法大致有几种：
1 请其挂帅：这帅可是真正的帅。在一些重要的会上（比如项目启动会、阶段性总结会、重要阶段的推进会等）一定要让他发言，作为一个企业老总，不用担心他的讲话水平，我们遇到的用户老总原先没有接触过ERP，但在联系企业自身讲起ERP了都让我非常佩服，那才叫形象、生动，这是最有说服力的语言，当然前期作为项目经理一定要多与他交流，内容不要太多，讲一些实质性的、全局问题，再稍做一些讨论就可以了。我们做ERP就是与成功企业的成功人士打交道，所以要相信他们的能力。
2 请其解决关键复杂问题：请领导参与就是请其解决我与用户方项目经理不能解决的问题，比如部门之间职责划分、业务流程等。一般推进会议，需要跟老总讲一下会议目的，这时不要顾虑，将你的想法及需要老总解决的问题明确告诉他，这些老总会解决得非常好，当然自己一定要做好准备，我感觉一定要经常跟老总交流，但不需要固定时间，一般我们上级领导来的时候，是开展用户方领导工作最方便的时候。部门冲突问题就不好解决了，这些冲突一般发生在信息中心与业务部门之间，这时一般不好由信息中心主任出面，我们就要多出面来交流，相比信息中心主任，我们提出的意见不存在部门利益，会让领导感觉更加全面，效果会更好一些，但前提是“一定要能够解决”，否则就找一下不能解决的原因。如果缺少解决问题的必要条件，那么请领导出面会起反作用，领导的权威会受到影响，几次下来他就再也不愿参加了。说白了，问题处理基本还要靠自己，实在不行，将所有准备工作都做好后，再找领导。
3 多讲成果，少讲问题：领导工作都很忙，要处理各种各样的工作，所以向用户方领导汇报工作时要简明扼要，但要讲好话，问题能够自己处理的就不要告诉领导，管理一个大企业，烦心事已经够多了，听你讲那么多问题，他又有劲使不上，就更加烦心。想一下，作为项目经理，我不希望听到问题，尤其是我感觉他们应该能够处理的问题。这么一想就是很自然的事了，再一个如果你感觉这不是领导要解决的问题，那就不要讲，会哭的孩子有奶吃，其实并不正确，除非你跟领导关系是孩子与父母的关系，但这可能吗，所以就不要哭了。要多讲成果，一次谈话，我们都希望是轻松而令人愉快的，这样领导也愿意见你，否则下次谈话就难了。对用户领导如此，对自己领导也是如此。
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