如何保证战略落地_如何做好战略分解，确保战略执行落地？

千斤重担众人挑，人人头上有指标。战略如何有效分解，是战略执行与落地的保障。

战略分解不到位，表现出来的典型现象，一是横不连，二是纵不通。所谓横不连，是指部门与部门之间的指标是孤立的，是各自为政的，缺乏相互之间的支持与配合，没有形成端到端的闭环管理。最具讽刺意味的是，经常出现的一个情况，每个部门、每一个人的考核指标都完成了，但公司的总体目标没有完成。此外，一些部门、一些工作没完成，项目没做好，大家总是会找出很多的原因，很多的借口，很多的理由，认为都是其它部门影响了自己的工作，而且总是可以找到很多的证据。比如，销售部门业绩不好，总是会说产品质量有问题；负责产品质量的生产部门，则会说研发部门不给力；研发部门当然也会一肚子苦水，说公司投入不够，开发要求高，进度要求又紧急。如此这般，一环套一环，搞得董事长最后也感觉很无奈。

除了横不连，还有纵不通。所谓纵不通，是指集团层面的KPI指标很明确，但往下分解的时候，特别是到了职能部门，往往就没有指标可以分解了，于是把一些日常的、例行的、非战略性的行政工作，弄成了KPI指标，应付考核的要求。到年终，KPI都完成了，得分甚至还可能很高，但公司的战略没有实现。战略分解没有找到关键驱动要素，考核指标最终变成了业绩指标PI，而非关键业绩效指标KPI。大家看起来都很忙，有苦劳，但没有功劳，这便是纵向战略分解不够导致的必然结果。其根本原因，一是企业没有对绩效指标进行系统的管理，没有形成一张总体的战略地图，清晰地呈现出组织的战略方向、战略重点、战略项目、和战略指标，没有与相关业务及职能部门的业绩指标相关联；其次，直线业务经理不懂战略分解，不熟悉、也不会运用专业工具，包括平衡计分卡，不知道如何找到关键成功因素。目标的分解，大多停留在指标的简单分拆上面，只能机械地分解各种量化的指标。对于内部运营流程的体系支撑，员工团队的学习和成长方面，不知道如何分解，特别是，在量化的原则要求下，比如，培训的KPI考核，最后就变成了40个小时的学时数。战略没有由财务指标和客户指标继续往下分解，没有找到关键的成功要素，战略就不可能执行与落地。就结果要结果，最后总是得不到结果。于是老板们困惑，团队也困惑，绩效管理怎么没有效果呢？

战略如何有效分解，需要加强下面的三项关键举措：

明晰企业经营战略，描绘企业战略地图。部队将军打仗有作战地图，企业战略也应该有战略地图，这个工作无论如何强调都不过分。企业的战略地图，利用平衡计分卡，涉及纵横二个方面，横向呈现的是各个业务单元与职能部门的指标；纵向呈现的是公司的一级指标库。通过纵横二条线，清晰地勾勒和描述公司的战略诉求，以及公司的战略诉求是如何与每一个部门和业务板块相关联的；关联的属性可以分为三类，强关联，弱关联，无关联。

运用平衡计分卡，做好结构化的分解。平衡计分卡是战略分解的一个有效工具，从财务到客户、运营流程和学习成长四个维度，反映的是企业运作的规律，呈现的是企业经营的本质，如何从无形资产到有形资产，帮助企业做好战略的分解和战略的行动。平衡计分卡有三个实用工具，即一卡、一图和一表。借助这三个工具，最终帮助我们做好战略的分解和行动的计划，实现战略与执行的闭环，即战略如何转化为目标；目标如何转化为计划；计划如何转化为行动；行动如何转化为结果；结果如何改进提高。

把战略分解当作中高管团队的一次最重要的团队活动。战略分解是老板的事情，是战略规划部的事情，也是所有业务和职能部门的事情，是大家每一个人的事情。战略分解活动，是中高管团队在一起的一次最好的团建建设活动，是公司一把手最好的一次战略宣贯的机会，是上上下下达成战略共识的一次最好的会议，是把战略做真、做深、做细的一次最佳思想实践，是一次价值无穷的没有任何其它理论沙盘可以替代的模拟实验。没有宣贯的战略，是不会被重视的；没有经过讨论的战略，边界是不可能清晰的；没有参与的战略，是不可能被认同的；没有被认同的战略，是不可能有责任感的；没有责任感的战略，是不可能有使命感的。把战略分解当作团队的一次最重要的团建活动，是战略执行与落地公认的一项最佳实践。

沈小滨  知行韬略创始人