项目反思_时刻反思！项目是否顺应组织发展方向

ICB4.0将项目管理个人能力要素分为环境能力、行为能力、技术能力。环境能力是指处理项目与环境的关系的能力，共定义了5个环境能力要素：战略；治理、结构与过程；遵循的要求、标准与规则；权力与利益；文化与价值。

项目管理中的“战略”指什么？

战略能力是指将战略理解并且转化为可用到项目管理活动中管理要素的能力。这个能力定义了一个绩效管理系统，在这个系统中项目被识别和管理，井与组织的战略和愿景相协调，井且要与组织的使命和可持续性高度吻合。

项目管理中的“战略”的作用

这个能力要素主要为使个人理解战略和战略管理过程，从某一管理视角考虑项目的情境来管理项目。

战略能力描述的是如何将项目的目标和组织的长期目标和利益进行统一， 这个过程包括利用绩效管理的办法，将组织的战略目标分解成可管理的要素，以达到以下目的：

• 在组织文化、业务系统和管理流程上实现有益的改变
• 制定战略目标并努力完成
• 配置资源
• 根据战略目标的改变调整管理策略
• 促进持续性的提升

战略计划包括什么

战略计划包括：组织长期的愿景，中期和短期的战略目标，并且战略计划要与组织的使命、质量方针、价值观相一致。战略能力还包括：考虑项目环境的过程，达到预期盈利状态和对项目、项目集群和项目组合做出正确的选择。战略的匹配需要将组织的使命和战略赋于项目或项目集群的目标中。

在战略协调过程中，个人应该利用不同的模型分解和管理组织的战略目标，如平衡计分卡、绩效矩阵、环境分析等。因此，个人建立绩效管理系统，通常依据关键的可变的绩效指标，如关键成功因素(CSF )和关键绩效指标(KPI)。

因此，为了保证组织的可持续发展，应该根据一系列的关键成功因素和关键绩效指标对项目进行控制。

战略计划有哪些关键能力指标

1.与组织的使命和愿景保持一致

个人需要确保项目目标与组织的使命、质量方针及价值观保持一致。 如果项目收益和组织目标之间的关系含糊不清，个人仍然需要对照正式战略文件中制定的目标来定期检查项目收益。校准的方式通常是通过诊断控制系统和正式的工具，如关键成功因素、成功标准、关键绩效指标等。

怎么做？

• 回顾组织的使命及愿景
• 通过使用诊断控制系统使项目目标和组织的使命，愿景及战略保持一致(自上而下方法和预先设定目标
• 监控项目的目标和收益是否与使命，愿景和战略一致
• 制定和实施使项目目标和战略相一致的相关措施( 如关键成功因素、关键绩效指标等)
• 检查该项目组织是否给组织带来了利益

2.识别并利用各种机会来影响组织战略

个人所了解的战略制定过程通常是由一个组织的执行委员会/管理委员会成员通过自上而下的方式制定的。然而，随着环境的改变，先前制定的战略目标往往无法实现，而且在实现战略目标的过程中还会伴随着新的机遇和风险的出现。因此，个人需要思考的不仅是预先设定的战略目标，还要对这些目标进行经常性的检查，必要时影响委员会做出相应的改进和调整，并通过交互控制系统和自下而上的方法来管理这此影响。

怎么做？

​

• 了解战略制定的过程
• 识别能够改变战略的风险和机遇
• 使员工通过实施交互式控制管理系统对组织的战略提供意见
• 自下而上的方法并延伸目标
• 识别战略的改进
• 通过提供战略的改进意见来影响战略制定的过程

3.制定并确保企业/组织立项理由的持续有效性

个人可以提供一份正式的文件，其中需陈述一个项目的官方理由，包括这个项目需要给企业或组织带来的利益。这个理由还应说明与项目中新元素的整合， 并且还应该作为成功的标准及项目交付效益(范围)的基础。个人可以创建或促进、解释、更新和实现目标，这不是一份静态的文件，而应该通过对有效性的理解和重新评估进行定期的更新。此外，个人应不断监视或控制结构，检查项目是否有冗余的或战略上已过时的元素，并采取合适的调整措施，甚至有时要终止项目。

怎么做？

• 定义和反思企业或组织立项的理由

• 识别项目所需目标来产生计划收益
• 重新评估和确认项目较广义背景的立项理由
• 定义和管理项目结构
• 运用利益实现管理来检查项目结构是否符合预期的结果
• 仔细评估以决定是否有必要因为冗余或过时的战略价值而终止项目和改变项目配置

4.确定、 评估和审核关键成功因素

个人能够识别、定义、解释和优先考虑与项目直接相关的关键成功因素。关键成功因素与组织的目标和项目的业务目标是直接连接在一 起的。因此，通过实现项目收益，有助于组织完成战略目标、策略和运营目标，并且最终取得组织的成功。个人可以把握正式和非正式项目成功因素的背景，并识别出它们对于项目最终交付成果的影响，由于环境因素和项目本身的动态性，成功因素的相对重要性可能会改变。项目内外部的人事变动可能对其产生影响。因此，个人应该定期地检查和评估关键成功因素的现实情况和相对重要性，为了取得项目成功，必要时需要做出些修改，即使需要提早结束项目。

怎么做？

​

• 为战略目标确定或/和开发一套关键成功因素
• 使用正式的关键成功因於保证战略致性，但也应识别非正式的情境
• 同时制定关键成功因素包括员工对组织战略提出意见(交互式管理控制一延伸目标)
• 在项目内使用战略校准关键成功因素
• 使用关键成功因素管理利益相关方
• 使用关键成功因素制定激励措施和激励文化
• 重新评估关键成功因素能否在更广泛的背景下实现

​

5.确定、评估和审核关键绩效指标

个人能够管理每个关键成功因素相关的关键绩效指标。关键绩效指标是许多战略性绩效管理系统的核心， 并且用于监测关键成功因素的履行和成功的实现。通常，关键绩效指标是由组织预先设定或个人使用最佳方法或模型来制定的，如平衡计分卡。关键绩效指标可以被用作前导措施(先于一个战略性事件或里程碑)、 后效措施(在一个战略性事件或里程碑之后)或实时仪表盘。在整个项目中，由于环境因素和项目本身的动态性，关键绩效指标可能会改变。项目内外部的人事变动也可能会影响关键绩效指标。

因此，个人应定期地检查和评估关键绩效指标的实际状况和相对重要性，必要时进行调整以确保项目成功。关键能力指标还应包括软的方面，比如团队成员的动机、交流和个人发展等，这能反映出战略目标，即你想要获得的收益。此外，关键绩效指标应广泛包括其他方面，从遵循某些管理方式和支持进程(如决策、报告、获取资源和管理流程)、会议标准和规章，到遵守组织和更广泛的社公文化规范和价值观念。

为每个关键成功因素导出或制定一个关键绩效指标(或一系列关键绩效指标)

怎么做？

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• 当制定关键绩效指标时确定其作为前导措施、后效措施还是实施措施使用
• 使用关键绩效指标管理战略绩效
• 使用关键绩效指标影响利益相关方
• 使用关键绩效指标制定个人发展计划
• 使用关键情效指标开发一个激励/奖励系统
• 使用关键情效指标重新评估项目结构并进行收益实现管理

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或许，你了解项目思维吗？

项目管理泰斗耄耋之年的林少培教授这样说，现在客观世界不断变化，项目的环境不断变化，项目已经从“硬”的项目管理到“软”的项目治理，因此项目的思维就是针对这方面，我们所应当采取的一些思维方法。

华为“蓝血十杰”，项目管理实战专家易祖炜这样说，所谓项目思维，其实就是一种让做事更有效率的想法和做法。做事有了项目思维，就会更加聚焦，更有目标，就会在关注过程的同时，更加关注价值和结果。项目思维为达成目标，提供了可能和保障，愿你我多多思考和运用项目思维，助力个人成长，事业辉煌，谢谢！

项目管理专家丁荣贵教授这样说，我们要树立一种有效的思维方式，这就是我们项目管理的内功，那么第二个就是管理的关键，这是穴位，会针对不同的管理情况。

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