很久没有到这里写点什么了！因为一个字“忙”！今天忙里偷闲，敲点感受！要点如题！
         ERP的含义，不再哆嗦。但ERP的宗旨，让各位大侠小弟位也都了解的差不多。
从我接手现在的ERP工作开始，我都想对这个事情做一个宏观的梳理，列一个全盘的计划！但因种种原因，每次都不能如愿！用一个合适的词语来形容的话，中途夭折或者死而复生，都是一针见血。
         再说了，企业有企业的实际：项目经理和程序员，老板和需求整理及管理，都有各自的想法和看法！所以，在做起事情时，盘根错节，非一二下可以解决得了的！所以，拖字诀，拖死了好多人，也拖死了好多事！
         如《亮剑》中的李云龙说的：战机一闪即逝，如果说抓不住，完全是二种不同的结局。结合在企业管理的实际中来看，虽无李云龙所说的哪样严重，但道理是一样的。
         有的事情，拖拖拉拉，会有一个更好的解决办法，也算不错。但有的事情，一拖，只有最后全部关停，死路一条。
         说到这里，就说到了主题，生产管理和ERP实施！
我现在所就职的企业是家族企业，为了改变现状，决定在2006年签下了ERP项目。到现在为止，已经历时四年有余。前面的所有的工作，都作的差不多了，到了生产部分，总是有个别问题卡在这里，不能解决：生产多批次管理和一卡到底跟踪的流程卡。
         虽说前面每次都想解决，但只是局部的思考解决办法，但对于全局而言，总是存在或多或少的毛病，不能从头到尾的全面解决问题。所以，只能是一次次不了了之。
         12月初，上司要求，针对生产的问题，进行一个整体把控和设计，能把所有的问题都解决掉。
         处理完手中杂七杂八的事情，就静下心来，处理生产的问题了。
         先提到一点是，11月份学习了会计基础，并参加了考试。前几年，对ISO9000进行了简单扼要的学习，算是一知半解。前面历时三年的基础工作，对企业的各项业务，都基本上知道的7788，存在的问题也不例外的记录在脑海里。
         ERP就是一个管理思想，是为企业生产服务，明确的说，是为财务管理提供真实数据的，是明确的流程管理模式。
         结合起来，对所有的思考进行了重新整理和设计就有了二个基本思路，组成一个可以把控全局的思路，抽像后，就是一个基本的流程，这也完全符合ISO管理的基本思想内容：物料到货/价格确认/QC检验/入库存/计划排单/出库存/产品交付/货款收付；循环往复。唯一区别在于，生产型和贸易型企业，每个环节的繁简不同，工作的细节内容也千差万别。
         答案有了，结合实际，整体流程也自然清晰了。于是就准备界面设计；依据就是前面的基本流程。又区分了IQC检验，IPQC检验，OQC检验；库存部分，则有客料仓，半成品，成品仓三个，由进销存处理；之后是生产计划，再领货生产；框架有了，把生产工艺列出，整合一起，以流程驱动，一卡到底的模式也出来了。
         方案有了，草图也出来了，所有的问题就迎刃而解。下一步就只有实施了！
看了草图，让我突然想起了一个问题，关键在于，分类管理是否到位；前期的基本开发工作，现在看到了，是漏洞百出！怎么办？推翻重来不可能，也不实际。只有在现阶段的状况下，进行整合利用，才能生存。
         由此可见，对于一个项目的宏观计划管理是多么重要。
         但结合此案例来看，在开始项目的时间，要有一个懂行的顾问参与其中，是多么重要，而我参与的项目，始终没有；而企业的内部顾问，则要从内部培训，而人选的确定，与他们所懂的知识面至关重要，比如说：财务，ISO管理，电脑网络和实际应用。有了这些，并不能解决问题，关键的是企业高层的授权与支持及此要的业务沟通协调能力；其中关键性的是，不能只说空话，不干实事，这是一定要避免的！否则，实施起来，让你无比难受！