很久没有到这里写点什么了!因为一个字“忙”!今天忙里偷闲,敲点感受!要点如题!
ERP的含义,不再哆嗦。但ERP的宗旨,让各位大侠小弟位也都了解的差不多。
从我接手现在的ERP工作开始,我都想对这个事情做一个宏观的梳理,列一个全盘的计划!但因种种原因,每次都不能如愿!用一个合适的词语来形容的话,中途夭折或者死而复生,都是一针见血。
再说了,企业有企业的实际:项目经理和程序员,老板和需求整理及管理,都有各自的想法和看法!所以,在做起事情时,盘根错节,非一二下可以解决得了的!所以,拖字诀,拖死了好多人,也拖死了好多事!
如《亮剑》中的李云龙说的:战机一闪即逝,如果说抓不住,完全是二种不同的结局。结合在企业管理的实际中来看,虽无李云龙所说的哪样严重,但道理是一样的。
有的事情,拖拖拉拉,会有一个更好的解决办法,也算不错。但有的事情,一拖,只有最后全部关停,死路一条。
说到这里,就说到了主题,生产管理和ERP实施!
我现在所就职的企业是家族企业,为了改变现状,决定在2006年签下了ERP项目。到现在为止,已经历时四年有余。前面的所有的工作,都作的差不多了,到了生产部分,总是有个别问题卡在这里,不能解决:生产多批次管理和一卡到底跟踪的流程卡。
虽说前面每次都想解决,但只是局部的思考解决办法,但对于全局而言,总是存在或多或少的毛病,不能从头到尾的全面解决问题。所以,只能是一次次不了了之。
12月初,上司要求,针对生产的问题,进行一个整体把控和设计,能把所有的问题都解决掉。
处理完手中杂七杂八的事情,就静下心来,处理生产的问题了。
先提到一点是,11月份学习了会计基础,并参加了考试。前几年,对ISO9000进行了简单扼要的学习,算是一知半解。前面历时三年的基础工作,对企业的各项业务,都基本上知道的7788,存在的问题也不例外的记录在脑海里。
ERP就是一个管理思想,是为企业生产服务,明确的说,是为财务管理提供真实数据的,是明确的流程管理模式。
结合起来,对所有的思考进行了重新整理和设计就有了二个基本思路,组成一个可以把控全局的思路,抽像后,就是一个基本的流程,这也完全符合ISO管理的基本思想内容:物料到货/价格确认/QC检验/入库存/计划排单/出库存/产品交付/货款收付;循环往复。唯一区别在于,生产型和贸易型企业,每个环节的繁简不同,工作的细节内容也千差万别。
答案有了,结合实际,整体流程也自然清晰了。于是就准备界面设计;依据就是前面的基本流程。又区分了IQC检验,IPQC检验,OQC检验;库存部分,则有客料仓,半成品,成品仓三个,由进销存处理;之后是生产计划,再领货生产;框架有了,把生产工艺列出,整合一起,以流程驱动,一卡到底的模式也出来了。
方案有了,草图也出来了,所有的问题就迎刃而解。下一步就只有实施了!
看了草图,让我突然想起了一个问题,关键在于,分类管理是否到位;前期的基本开发工作,现在看到了,是漏洞百出!怎么办?推翻重来不可能,也不实际。只有在现阶段的状况下,进行整合利用,才能生存。
由此可见,对于一个项目的宏观计划管理是多么重要。
但结合此案例来看,在开始项目的时间,要有一个懂行的顾问参与其中,是多么重要,而我参与的项目,始终没有;而企业的内部顾问,则要从内部培训,而人选的确定,与他们所懂的知识面至关重要,比如说:财务,ISO管理,电脑网络和实际应用。有了这些,并不能解决问题,关键的是企业高层的授权与支持及此要的业务沟通协调能力;其中关键性的是,不能只说空话,不干实事,这是一定要避免的!否则,实施起来,让你无比难受!
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