复盘其实是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下的好，哪里不好，又有哪些地方有不同甚至更好的下法。那么用到我们工作中，可以理解为：从过去的经验中学习，并将经验转化成自己的能力。复盘不仅仅是总结，而是以学习为导向的一种总结形式，所以复盘过程中，我们一定要注意思考所有的经验教训，抽丝剥茧，从中获得问题源头所在，并且形成规范性的文件或总结，为你未来的项目做支撑。
接下来我将结合此次我的《服务号项目》来告诉大家复盘的方法。
第一步：回顾目标
每个项目之初，我们都会定下目标，然后将目标细化为若干任务，分配任务并完成它们。那么在项目结束的时候，我们也一定要回顾目标，所做的结果是与目标相吻合还是背道而驰？你可以通过问自己几个问题，来还原最初的目标和想法。
第二步：评估结果
在这一步，我们需要还原整个项目最终的结果，这里的结果主要指的是突发情况和产生的问题。从失败中学习，所以我们也要从问题中找经验。那么同样的，也可以问自己以下两个问题。
第三步：分析原因
这里需要你针对上述的问题去思考原因，但不需要细化到每个细节步骤，因为未来你做的其他项目一定不会遵循一模一样的步骤，分析原因代表我们要去找寻问题的本质，避免浮于表面的去思考问题。你需要学会总结，例如过程中暴露的多个问题，可能都来源于同一个原因，那么你只要总结一个原因即可。总结出原因，才能让经验教训去引领你在下个项目中引起重视、做出调整。
这里的原因我分为主观原因和客观原因，也就是在项目过程中由于自身原因出现的错误以及自己无法决定的突发状况，建议大家也可以这么分类。
第四步：总结经验
最后一步尤为重要，关系到此次你的复盘是否真的能产生作用。这一步也是告诉你，未来应该做些什么，怎么做……在下次项目之前，你可以翻翻此次的经验总结，再度地提醒自己。
因为此次我是做整个项目的管理者以及产品设计者，所以我总结了两方面的经验。
大家都知道5W1H的方法，是一种将疑问拆解成6个小问题来进行分析与思考的方式。复盘也是一种提问方式，除了利用以上我所说的4个步骤，更重要的是通过左栏的那些问题，来让自己达到复盘的目的。
小米的成功IPO将有望把雷军推到新首富的宝座。大家常常会给雷军贴上学霸、劳模的称号，其实我们都忽略了一个关键动作。
在离开金山和告别孤注一掷的WPS之后，雷军常常说：“那几年我反复在复盘，假如我们不坚持做WPS呢?当时我们是中国最大的IT公司之一，我们顺势转成互联网呢?但我们做了WPS，失去了巨大的商业机会。”
而在小米遭遇发展低谷的那段时间，雷军用了两年的时间，不断复盘和总结问题如：公司发展太快管理亟待升级、电商发展遭遇瓶颈等，并逐一解决。 可见，雷军的成功，不仅是努力，关键还有复盘。
柳传志也曾说：“在这些年管理工作和自我成长中，复盘是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。”
可见，复盘的价值。作为项目经理，成长的速度常常并不决定于做的项目个数，而是取决于有没有及时对项目复盘。
在学习了各位大佬的复盘经验，结合联想经典的复盘方法，我总结出项目复盘的四步法。不过，首先，我们需要正确认识复盘。
01
复盘是不是批斗会
我曾对部门所有项目经理做过访谈，并提到复盘的建议。大多数项目经理的反应是：复盘，那不就是批斗会嘛，就是找骂的；复盘就是项目经理个人总结汇报吧。可见，大家对复盘的理解都有失偏颇。其实我认为项目复盘的价值有三点：
1）总结经验教训
这是大多数人理解的复盘价值。项目过程中的错误和最佳实践，都是重要的组织过程资产，是实现组织能力持续提升的关键。
2）各方对下一步改进措施达成共识
我们常说的项目管理成熟度其实是组织整体的成熟度，不仅仅关系到项目执行团队，也关系到内部用户，供应方以及其他相关方。
项目复盘不是对项目经理个人的复盘，而是对整个项目的复盘，因此，以某一个项目为切入点，我们可以发现各方分别需要改进的地方。
我们常说，婚姻永远都是两个人的事，项目也是一样。因此，复盘会议，其实是项目各方达成共识的最好时机。
3）建立与业务方更密切的沟通机制，了解其真实想法和期望，提升用户满意度
项目复盘最好有业务方或内部用户的参与，这有助于促进双方未来更好地协作。同时，通过这个过程可以让用户有机会反馈一些真实的想法和期望，指出哪些是他们认为好的，哪些是他们希望调整或改进的。
平时可能我们没有这个沟通机制，于是当问题积累到一定程度时就会演变成投诉。并且由于会议的形式相对正式，对提升用户满意度也很有好处。
02
复盘需要哪些角色参加
完整的复盘会需要三种角色的参与，分别是：讲述人、引导人和设问人。
他们都是干什么的？请看图！
那么，谁来担任这些角色呢？
讲述人：一般由项目经理担任，当然项目中的其他角色可以在必要的时候提供补充。
引导人：一般由PMO人员担任。引导人一定是对整个复盘方法和过程最清楚的，就像导演一样，推动各个角色的互动。确保整个复盘的效果。
设问人：一般建议由领导和重要相关方担任，包括用户代表。
03
复盘的过程和内容
联想曾经有个复盘4步法的最佳实践（如下图）。这4个环节环环相扣形成闭环，值得我们在实践中借鉴。
但是复盘的内容，我们可以根据公司和项目的实际情况进行剪裁甚至增补。这里我对内容进行了精简，在确保有效性的情况下，希望能尽量让复盘更高效。我们来逐个看一下。
第一步：回顾目标
回顾目标就是回想最初的目的、初衷是什么。从项目的角度，我们需要问以下几个问题：
1）用户的需求是如何从提出到立项的？
2）想要实现的目标和收益是什么？
3）最初的计划是怎样的？（绩效目标）
4）预期的风险和应对措施是怎样的？
以上其实是我们在做项目前都需要做的几件事情。比如，立项的时候我们需要阐述项目目标和收益，做计划等。可是我们常常会在做项目的过程中忽略掉最初的一些初衷。所以，复盘的时候，我们需要把这些都重新回顾一下。
第二步：评估结果
在回顾完目标后，需要对照目标和结果，发现差距或差异。同样，我们需要回答以下几个问题：
1）最初的目标和收益有没有实现？
2）最初指定的计划执行情况如何？（可以展开阐述，如进度计划、成本计划、资源计划等）
3）预期风险是否发生？应对措施是否有效？
4）发生了哪些意料之外的事情？有何影响？发生的原因是什么？
第三步：分析原因
在评估完结果后，就到了复盘中的核心环节，就是分析原因。能够实现改进，取决于原因分析得到不到位。同样，分析原因的部分需要回答以下几个问题：
1）目标或收益没有实现的原因是什么？
2）导致项目绩效问题的原因是什么？（这是对执行过程的复盘，也可以从主观和客观的角度分别分析）
3）风险应对措施不好的原因是什么？
4）为什么有些意料之外的事情未被识别为风险？
这几个问题并非让项目经理一个人来回答，而是需要有角色自我剖析。如果是所有人盯着项目经理说，那可不就成批斗会了？项目经理可以先从项目管理的角度来剖析。PMO可能需要从制度建设的角度来剖析。产品可能需要从需求管理的角度来剖析。用户可能需要从业务规划的角度来剖析。
第四步：总结和改进计划
这一步很多时候我们会忽略或不够重视，其实这一步很关键。复盘会不会白复就看最后这步有没有落实。
第四步包含两部分内容，一是总结，二是改进计划。
总结相当于是对整个过程的回顾，特别是分析原因后大家得出来的一些结论，需要重点回顾，以促进达成共识。
第二部分是针对这些问题，我们要如何改进。有些原因可能需要系统的改进方法，在现场可能无法给出一个完整的方案。
而针对不同角色的原因则可以分别明确一个改进的计划。基于大家对问题的共识，系统地改进方案则可以在会后，单独商定。
以上整个过程均需要记录纪要，并作为项目的过程资产归档。对于改进计划的落实，有必要设置检查点和负责人。
每次复盘出来的问题都可以在下一次复盘时重新审视，这些问题是否还存在，之前的解决方案是否有效。组织的持续改进就在这一点一滴的优化和迭代。
曾子曰：吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
复盘是一种习惯，持续的复盘会形成一种文化。我们都忙着往前跑，偶尔也需要回头看看走过的路。希望大家都能学会复盘，让人生持续精进。
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