【PMP】PMBOK 笔记 第12章 项目采购管理

第12章 项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。

项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。

项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。

协议是买卖双方之间的法律文件。

合同也可称做协议、谅解、分包合同或订购单。

在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。

12.1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。

12.1.1 规划采购管理：输入

12.1.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节

它包括（但不限于）范围基准中的以下内容：

• 项目范围说明书。
• WBS
• WBS词典

12.1.1.2 需求文件

见 5.2.3.1 节。

12.1.1.3 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

12.1.1.4 活动资源需求

见 6.4.3.1 节。

12.1.1.5 项目进度计划

见 6.6.3.2 节。

12.1.1.6 活动成本估算

见 7.2.3.1 节。

12.1.1.7 干系人登记册

见 13.1.3.1 节。

12.1.1.8 事业环境因素

见 2.1.5 节。

12.1.1.9 组织过程资产

见 2.1.4 节。

• 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
  
  • 固定总价合同（FFP）。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。
  • 总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。
  • 总价加经济价格调整合同（FP—EPA）。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期（数年），就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。
• 成本补偿合同。
  
  • 成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用
  • 成本加激励费用合同（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
  • 成本加奖励费用合同（CPAF）
• 工料合同（T&M）。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。

12.1.2 规划采购管理：工具与技术

12.1.2.1 自制或外购分析

用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。

12.1.2.2 专家判断

12.1.2.3 市场调研

12.1.2.4 会议

12.1.3 规划采购管理：输出

12.1.3.1 采购管理计划

12.1.3.2 采购工作说明书

采购 SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

12.1.3.3 采购文件

采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。

12.1.3.4 供方选择标准

可能的供方选择标准如下：

• 对需求的理解
• 总成本或生命周期成本
• 技术能力
• 风险
• 管理方法
• 技术方案
• 担保
• 财务实力
• 生产能力和兴趣
• 企业规模和类型
• 卖方以往的业绩
• 证明文件
• 知识产权
• 所有权

12.1.3.5 自制或外购决策

12.1.3.6 变更请求

12.1.3.7 项目文件更新

12.2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

12.2.1 实施采购：输入

12.2.1.1 采购管理计划

见 4.2.3.1 节。

12.2.1.2 采购文件

见 12.1.3.3 节。

12.2.1.3 供方选择标准

见 12.1.3.4 节。

12.2.1.4 卖方建议书

12.2.1.5 项目文件

见 11.5.3.2 节。

12.2.1.6 自制或外购决策

见 12.1.3.5 节。

12.2.1.7 采购工作说明书

见 12.1.3.2 节。

12.2.1.8 组织过程资产

见 2.1.4 节。

12.2.2 实施采购：工具与技术

12.2.2.1 投标人会议

会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。

12.2.2.2 建议书评价技术

12.2.2.3 独立估算

将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。

12.2.2.4 专家判断

12.2.2.5 广告

12.2.2.6 分析技术

以便卖方能够通过要约为项目创造价值

12.2.2.7 采购谈判

采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程

项目经理可以不是采购谈判的主谈人。

12.2.3 实施采购：输出

12.2.3.1 选定的卖方

12.2.3.2 协议

12.2.3.3 资源日历

12.2.3.4 变更请求

12.2.3.5 项目管理计划更新

• 成本基准
• 范围基准
• 进度基准
• 沟通管理计划
• 采购管理计划

12.2.3.6 项目文件更新

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

• 指导与管理项目工作
• 控制质量
• 实施整体变更控制
• 控制风险

12.3.1 控制采购：输入

12.3.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

12.3.1.2 采购文件

见 12.1.3.3 节。

12.3.1.3 协议

见 12.2.3.2 节。

12.3.1.4 批准的变更请求

12.3.1.5 工作绩效报告

见 4.4.3.2 节。

• 技术文档
• 工作绩效信息

12.3.1.6 工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。

12.3.2 控制采购：工具与技术

12.3.2.1 合同变更控制系统

12.3.2.2 采购绩效审查

采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

12.3.2.3 检查与审计

12.3.2.4 报告绩效

12.3.2.5 支付系统

12.3.2.6 索赔管理

有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

12.3.2.7 记录管理系统

12.3.3 控制采购：输出

12.3.3.1 工作绩效信息

12.3.3.2 变更请求

12.3.3.3 项目管理计划更新

• 采购管理计划
• 进度基准
• 成本基准

12.3.3.4 项目文件更新

12.3.3.5 组织过程资产更新

• 来往函件
• 支付计划和请求
• 卖方绩效评估文件

12.4 结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程。

本过程的主要作用是，把合同和相关文件归档以备将来参考。

结束采购过程还包括一些行政工作

合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。

12.4.1 结束采购：输入

12.4.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

12.4.1.2 采购文件

为结束合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。

12.4.2 结束采购：工具与技术

12.4.2.1 采购审计

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

12.4.2.2 采购谈判

在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。

12.4.2.3 记录管理系统

见 12.3.2.7 节。

12.4.3 结束采购：输出

12.4.3.1 结束的采购

12.4.3.2 组织过程资产更新

• 采购档案
• 可交付成果验收
• 经验教训文档