本章主要内容：
2.1 项目生命周期——概述 
2.2 项目与运营
2.3 项目干系人
2.4 组织对项目管理的影响

 

2.1 项目生命周期——概述
      无论大小项目都具有以下生命周期结构：启动、组织与准备、执行和结束项目。这个通用的生命周期架构用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。

2.1.1 项目生命周期的特征     
     通用的生命周期结构通常具有以下特点：
     首先： 成本与人力投入。项目开始时较低，工作执行期间达到最高，在项目快要结束时迅速回落。
     其次： 干系人的影响力、项目的风险与不确定性。在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
     再次： 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
2.1.3 项目阶段
项目阶段不同于项目管理过程组。
项目阶段都具有以下共同特征：
      首先，必须有阶段成果。阶段的结束以阶段性可交付成果的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。
      其次：各阶段的工作重点不同。
      再次： 需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5 大过程组中的过程，并定义各阶段的边界。
阶段与阶段的关系有 3 种基本类型：
     顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。按部就班的特点减少了项目的不确定性，同时也不可能压缩工期。
    交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。未获得前一阶段的准确信息之前，就启动后一阶段，可能增加风险或导致返工。
     迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；不利于进行长期规划。通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。

2.2 项目与运营
2.3 项目干系人
2.4 组织对项目管理的影响
2.4.1 组织文化与风格
      文化与风格通常被称为“文化规范”。指一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。
大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：
? 共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；
? 政策、方法和程序；
? 对职权的看法；
? 工作伦理和工作时间。
组织文化是一种 事业环境因素，因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者。
2.4.2 组织结构
      组织结构是一种事业环境因素，组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
2.4.3 组织过程资产
全部与过程相关的资产，这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产可分成以下两大类。
1．流程与程序
2．共享知识库